可複製的領導力（2）：樊登的7堂管理課，讓優秀的員工自己長出來

★讓優秀的員工自己長出來

不是每一本暢銷書都應該出續集，除非作者真的有話要說。

《可複製的領導力》出版的時候樊登讀書有三百萬用戶，這些年裡，這本書得到大家的抬愛，有了將近兩百萬冊的銷量，樊登讀書的用戶也突破了五千四百萬。我們的員工也從最早的十幾個人變成了幾百號人，管理和領導的難度呈倍數增長。不過最讓我引以為豪的並不是公司增長的速度，而是我的生活節奏沒有因為業務的增加而打亂。我依然生活在北京，公司團隊在上海，我每天的主要工作是讀書、跑步，偶爾演講，以及每週直播一次。我本人是《可複製的領導力》最大的受益者。如果不是之前十年把功夫下在領導力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦慮的心情壓垮了。

但領導力是一個變化的東西。前段時間我受中金公司邀請去講「可複製的領導力」，他們的期待是我能講講《可複製的領導力》這本書裡的內容。但我開場就很抱歉地說：「『可複製的領導力』已經變了，我今天要講的是『不可複製的領導力』（笑）。」我用了一下午時間說清楚了《可複製的領導力（2）》存在的意義和價值，也獲得了大家普遍的認同。

在《可複製的領導力》裡，我們強調的是「讓80%的人做到80分」，這是一個非常工業化的想法。因為在寫那本書的時候，行動網路還沒有今天這麼發達，各行各業的冪次分布還沒有這麼明顯，公司與公司的競爭體現在平均水準的競爭上比較多。換句話說，這個世界體現較多的是「正常世界」的特徵。這是納西姆．尼可拉斯．塔雷伯的觀點：當事物呈現常態分布的時候，就叫做「正常世界」；當事物呈現冪次分布的時候，就被稱為「瘋狂世界」。比如我們的體重、壽命、身高、閱讀量、運動量等指標就屬於正常世界。特別多和特別少的都是少部分人，大部分人居中。而一本書的銷量、名人的熱度、財富的分配，這些指標則比較屬於瘋狂世界：頭部的人拿走了絕大多數，剩下的人都差不多。

在十幾年前，企業的經營呈現出的多是正常世界。有厲害的巨頭，也有破產的倒楣蛋，大部分企業都差不多。就像商場的銷售額一樣，可以大致用地段、坪效、裝修估算出來。那時候誰也沒有想過一個人坐在直播間裡就可以賣出十家大商場的量。這時候你會覺得「瘋狂世界」這個名字還挺貼切的。公司內部的變化也是如此。在正常世界裡，一個優秀的員工可能相當於三～五個普通員工，比如我們過去看到的售貨員、報關員、會計、工程師等。但在瘋狂世界裡，一個優秀的員工就能拯救一家公司。比爾．蓋茲說一個優秀的程式設計師抵得上一萬個普通的。一個優秀的產品經理、一個優秀的作家、一個優秀的設計師、一個優秀的講書人……都可以一個人活成一支隊伍。為什麼這個世界越來越趨近於「瘋狂」？核心原因是技術。行動網路、大數據、人工智慧、雲端運算，這些新工具的共同特徵就是給每個人賦能，消除不必要的中間環節和重複勞動，所以最不可被替代的創意部分變得越來越值錢，價值被無限放大。企業的價值創造全面進入「瘋狂世界」。

正是基於這樣的大背景，我對領導力的思考也在發生著巨大的變化。《可複製的領導力》講的依然有效，透過工具化提高員工的整體素質，讓80%的員工做到80分。但最終拯救公司的將不再是這80%勤勤懇懇的人，而是20%、甚至2%充滿了活力和創意的「離經叛道」的人。工業化的時代強調標準化、流程化、簡單化。因為組織和產品都是標準化的，人的個性和不確定性反而成了組織的絆腳石。所以正如亨利．福特曾經說過：「我只想要一雙手，為什麼還要來個腦袋？」但在今天這個後工業化的時代，人的個性和活力成為組織最為稀缺的東西。如何保護和激發團隊的活力成為所有管理者最重要的課題。這些天才般的人都不是靠流程和規定打造出來的，而是自己「長」出來的。亞馬遜在創業中總結出來的「有路不走」、華為創辦人任正非說「方向大致正確，團隊充滿活力」都是這個道理。我也越來越深刻地認識到，每一個成功的創業都是一次原創。企業內部的迭代和發展就是創業。過去企業管理所強調的「標竿學習」「最佳案例」往往都變成了一個又一個的坑。因為環境變化太快，技術更迭太快，消費者興趣轉換太快，明星紅得太快、涼得更快，所以你只能做自己的最佳案例，而無法模仿和追逐別人的腳步。這就是為什麼在了解「瘋狂世界」的背景後，我在這本書裡要強調生物態的重要性。可以這麼說，《可複製的領導力》是機械態的基礎能力，《可複製的領導力（2）》是在進行生物態的啟蒙運動。

一個管理者要建立生物態的思維是很不容易的，其最大的困難不是理解這些概念，而是在實踐中戰勝自己的貪婪和恐懼。人都有這樣的弱點，一旦成功就想控制。控制既能帶來成就的滿足感，又能減少失控的恐懼感。但控制的欲望和過度的自信正是生物態最大的敵人。即使是英明神武的賈伯斯，也對大量專案產生過嚴重的誤判。覺得自己的判斷和決策能力優於其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物態的世界裡，成功是一件相當偶然的事，而隨機性發揮了很大的作用。身為管理者，我們最應該做的事情就是增加組織成功的可能性，讓更多的人以更大的熱情做方向大致正確的事情。同時我們也要保持反脆弱性，讓一百次失敗也無法傷筋動骨，但一次成功就能拯救整個公司。這就是我每天在講，也正在做的事情。

在這本書裡你會看到很多圖書對我的影響。首屈一指的當然是塔雷伯的《反脆弱》和《黑天鵝效應》，它們讓我接受隨機性的巨大影響力，告訴我不要過度自信和傲慢，警惕光環效應對自己的誤導。

其次是一系列關於複雜科學的書，包括《複雜》《失控》《深奧的簡潔》。這些書為我打開了完全不同的一扇門，讓我從過去對計畫和局部優化的迷信中解脫出來。當你試圖用簡單體系的思維方式解決複雜問題的時候，只會讓自己和他人都越來越抓狂。因為解決問題的方法本身就會帶來新的問題，於是你要優化和處理的問題變得無窮無盡。想想那些拚命陪著孩子上補習班的家長就能理解了。

解決複雜問題的密碼在於生命體本身，對組織來講，就是組織的使命、活力和學習能力。這三根支柱一旦啟動，你就會發現每個人的潛力都是無窮的。而這三根支柱背後的精神動力是對社會的愛、對自己的愛和對自然的愛。愛這個社會，才會想要做有意義的事情，才會有了不起的目標。愛自己（不是自私）才會充滿活力地生活和工作，愛嘗試新東西。愛自然或敬畏自然才會有好奇心，好奇心帶來謙虛，於是所有的挫折都成為學習的機會。

還有一類圖書屬於更早期的生物態實踐者，比如《賦能》《零規則》。透過這些書我們知道有人這麼做過，而且很成功。

我認為這本書的銷量和口碑可能不會超過《可複製的領導力》，因為《可複製的領導力》誰都能看得懂，而且符合大家的常識。我曾經在一家烤鴨店看到每個服務員都有一本《可複製的領導力》，說是主管要求他們每個人都看。而《可複製的領導力（2）》的基本理論是反常識的，因為我們平時看不到複雜體系，只能看到局部優化的效果。而且我所宣導的「2」的領導力模式會讓很多管理者覺得不安全、不爽，會讓他們認為短期成本升高。但我只能如實地呈現我認為最有益的領導力心得，儘管它可能不會像「1」一樣叫好又叫座。

每個人都需要取捨。我是寫一些大家更容易接受的觀點爭取更大的銷量，還是大膽說出我所能看到的真相引發口誅筆伐，甚至再也沒人推薦給員工看，這是我的取捨。你也可以繼續保留控制和勤奮，讓自己像個木匠一樣累並快樂著，當然還可以試著勇敢地接受瘋狂世界帶來的失控感，輕鬆地看著你打造的森林茁壯生長。

★十倍好

所謂「十倍好」，並非制定一個十倍好於現階段結果的目標，而是一個自我促進的方法論。比如我們在執行某項工作時，如果站在「如何使業績增長20%」的角度去思考，那麼得出的結論一定是不斷加班和努力。當然，加班和努力會帶來業績的增長，但這種增長大多是量變，是低品質的增長。「十倍好」強調的是，我們不拘泥於這件事情本身，而是回歸它的本質，重新創造出一個更高效率的方法取代它，甚至開創出第二曲線。

最典型的案例就是傳統購物與電商購物的對比。以前購買任何物品都需要去商店，而電商可以讓消費者足不出戶就完成購物的動作。再來就是叫計程車。以前要在風雨中招手叫計程車，現在可以用滴滴出行這樣的應用軟體叫車。能夠為我們的生活帶來顛覆性的變革，讓消費者感覺更舒服、更方便，這就叫做「十倍好」。樊登讀書同樣是一個「十倍好」的產品。生活中有一個很有趣的現象：很多人喜歡買書，但總是出於這樣或那樣的原因將其束之高閣，書也就失去了價值。因此，我們提供這個產品的初衷是讓大家聽一本書，在幾十分鐘內掌握書中的一些知識，並能應用在家庭裡、事業裡，讓別人也發生改變。

綜上所述，「十倍好」強調的不是某個具體的實踐標準，比如業績、效率等，而是一種顛覆式的概念，是一個從0到1的過程。但是在每天的實際工作中，員工大多數時候會被奇奇怪怪的各種小工作包圍，形成慣性思維，思考的能力也會大幅度降低。慣性思維和「十倍好」思維是一對天敵。

慣性是當大家都在用同一種方式做一件事情時，我們也會不自主地使用同一種方式做事。比如在網路創業熱潮之後，最後只留下一片狼藉，根本原因就在於受到了慣性思維的影響，不是「十倍好」地去開創新方法，而是所有人都參照他人的創業模式，形成了千人一面的形式，那麼後來者的落敗就是自然而然的事情了。和大家分享一個案例：

我曾經和一個很有名的創業者一起創立了一家公司，當時我看他每天都在打電話，不是在談融資，就是在引進人才，很少在公司和同事進行有效的溝通。最終的結果就是沒有一件事順利地運轉起來，他本人也因此每天都非常焦慮。

後來我就打斷了他「打電話」的事業，邀請他和我進行一次深入的交流。我問他，你每天這麼忙地打電話，又花這麼多錢在幹什麼？最關鍵的是，效率沒有因此顯著提升。我提議他換一種操作方法，他用特別奇怪的眼神看著我，說大家都這樣，所有的新創公司走的都是這樣的道路，行業規則就是如此。

慣性思維最大的危害之處在於，它在不知不覺間讓人放棄了獨立思考的能力，成為一個盲從忙碌的人，就像一隻無頭蒼蠅一樣，等忙碌了一個階段再回頭看，卻是一事無成。從這個角度來看，堅持「十倍好」理念其實很簡單，只要我們保持獨立思考，揭開一件事情已經被人們複雜化的層層面紗，避免陷入社會和人群形成的慣性法則中，回歸常識，找尋事情最原本的樣子，碰觸到它的本質，我們就會發現，事情變得非常簡單。

我和大家分享一些最初設計樊登讀書專案時的想法。樊登讀書應該算是知識付費最早的玩家，所以當時根本沒有可供參考的範本，當然我們也沒有想過走別人的老路。我想得很簡單，就是認為讓一個社群的人在一起讀書，是一件有意義、有價值的事情。而之所以決定錄影片，是因為這樣的想法最接近消費者的本質需求，能夠被大家理解。此後，樊登讀書開始發展代理商，給他們看影片，看完影片後，代理商如我們所願接受了這一模式，然後開始推銷這個產品。

古話說：「前事不忘，後事之師」，其實這是有一個前提條件的，那就是我們要保持獨立思考能力和開創性思維，否則「前事」的經驗會讓我們陷入循規蹈矩中，無法進行更好的創新，更不用提做出「十倍好」的事物。因此，我們在做任何事情的時候，都應當讓自己獨立於事外，保持清醒且創新的認知，如此才能真正做到「十倍好」。

當然，並不是要求大家時時刻刻想著把每一件事都做到「十倍好」，那樣只會讓大腦超負荷，陷入一片空白，而是要讓大家在腦子裡搭上這根思考的琴弦，要知道有這個理念。如果我們根本沒有「十倍好」這個思想，就會不知不覺地陷入慣性中而不自知，最後變成一個平庸的人。

當大腦中搭上了「十倍好」這根琴弦後，我們可能就會在大腦放空時，或者在任何時候不自主地撥動這根琴弦，進而迸發出創造奇蹟的奇思妙想。很多人類歷史上的偉大發明都是大腦靈光乍現的結果。

愛因斯坦發現「廣義相對論」就來自思想的一次靈光乍現。愛因斯坦當時在書房，看到對面有人在修理一棟房子的屋頂，那個人滑了一跤差點摔倒。愛因斯坦看到後突然產生一個自己都感到震驚的想法—如果一個人自由下落，他將不會感受到自己的重量。這就是「廣義相對論」最初的想法，愛因斯坦稱其為「我一生中最幸福的思想」。

所以，只要我們具備「十倍好」的思想，就可能在任何時間、任何地點想到一個能重構原有生活的更好的新想法。

我曾經講過一本名為《預備教育的未來》的書，它的作者是美國新型教育理念的開拓者黛安．塔文納。塔文納因為對當時美國的高中教育體制不滿，在二○○二年創辦了頂峰高中。結果，開學第一天合夥人就要退出，合夥人來找她說：「妳這招來的都是什麼學生啊，妳知不知道想辦好學校最重要的就是選人。」當時美國高中的制度都是要進行面試的，不僅學生的素質要優良，連父母、家庭都要進行審核，相當嚴格。

但塔文納完全不在意學生的出身和狀況，不論是有讀寫障礙，還是毫無知識基礎，甚至是不良少年，只要學生真心想學習，她都收。結果，就是這樣一所學校，現在成為全美排名第一的高中，在美國各地開了十五所分校。

這所學校有一個非常有意思的特點：沒有專門的講課老師，所有的課程只是發送一封郵件給學生，郵件內容包含了由教育專家錄製的各個課程的教學影片，學生只需要在學年內學完這些課程即可。這樣一來，學得快的學生就有了課餘時間，而遇到難點時，學得慢的同學就可以多看幾遍，如果不會，還有老師專門來教。

肯定就有人想了：「那還上學幹什麼啊？在任何一個地方看影片不一樣都是看？」其實不然，這所學校其實是有老師的，只不過老師不負責教學。他們在學校的任務就是每天組織學生參加各種各樣的社會課題，培養他們的興趣愛好，讓學生在愛好中建立對學習的積極性。

比如他們會問大家：如果穿越到中世紀，你們打算帶什麼、你們如何生存下去。當學生對中世紀產生興趣後，就會自主地去學習中世紀的歷史。最後大家再透過演講的方式互相交流，加深理解和認知。頂峰高中把學生帶入某一個具體的場景中，讓學生自主地去學習，雖然同樣很累，但是效率要比照本宣科式的教學高很多，考試成績也比其他學校更好。

這就是一個非常典型的「十倍好」改變，塔文納顛覆了人們長久以來的慣性思維，為教學帶來了更好的改變。她不認為世界上有好學生與壞學生之分，只是有沒有找到正確的教育方式，正如孔子所說──有教無類。她回到教學的原點，即怎樣教會別人知識。

「十倍好」並非讓人簡單地在原有生活模式上追求增量，而是透過創造新的方法來完成一種跨越式的改變。「十倍好」的敵人就是我們的慣性思維。歷史上一些重大變革之所以會出現問題，根本原因就在於社會大眾的慣性思維，不願意、甚至懼怕做出改變。

破除慣性思維的辦法也很簡單，在頭腦中搭上「十倍好」的琴弦，堅持「十倍好」的創新思維，就能擁有開拓進取的心態，整個組織就會具有保持活性的基礎，我們就能夠擁有打造更具活力的生物態組織的活性大腦。