終結平庸：哈佛最具衝擊性的潛能開發課，創造不被平均值綁架的人生

第二章　我們的世界如何走向標準化

我被高中退學以後，曾在一間大型鋁沖壓工廠短暫工作，那是我進入職場的初體驗。上工第一天，有人遞給我一張小卡片，上頭鉅細靡遺地說明我該怎麼做我的工作，甚至規定我的手臂和腳部的動作。我從堆積如山的純鋁塊中拿起一塊，搬運到熾熱的沖壓機具旁。接著，把鋁塊送入機器，再擠出來時則變成L形或S形的柱狀體，就像在玩黏土一樣。我把柱狀體堆到棧板上，再按下一個按鈕，記錄我已經完成一個單位了（我的工資有部分是根據我沖壓的單位數量而定的），然後再衝回鋁塊堆那裡重頭來過。

我對這個工作印象最深刻的兩件事，一個是沒完沒了地重複著沖壓和奔跑、沖壓和奔跑、沖壓和奔跑⋯⋯另一個就是工廠裡的鈴聲，刺耳地提醒我的輪班時間。這是個缺乏人性的體驗。作為一名鋁工廠員工，我的個體性完全不重要。非但如此，正如同英國詩人賽波斯曾警告過的，我只不過是個「人類單位」—只是個統計數字，一個平均勞工。這不是偶然：整個工作場所都是依照平均主義的原則而設計的，他們假定可以藉由比較個人與平均值來評估、分派、管理他們。

橫掃全球的泰勒主義

第二次工業革命的最初幾十年，最大的特徵包括一飛沖天的通貨膨脹、一蹶不振的薪資，以及一再爆發的金融恐慌。泰勒初進入米德威時，整個美國正處於他那一代最嚴重的經濟蕭條之中。勞工幾乎不會待在同一個崗位，工廠一年之內的員工流動率由一○○∼一五○○％都有。沒有人能理解工廠時代為何冒出這麼多新的經濟問題，可是泰勒坐上總工程師位子的時候，他深信自己掌握了真正的問題根源：效率低落。

泰勒主張新式電氣化工廠所浪費的人力實在太誇張，完全肇因於工廠組織勞工的方式。在泰勒眼裡，那種方式既笨拙又無用，最重要的是—很不科學。七十年前，工業革命剛開始，第一波大規模的紡織業、鋼鐵業和蒸汽動力業創造了社會劇變，促使凱特勒試圖藉由社會科學來解決新的社會問題。凱特勒成為社會物理學領域的牛頓。現在時間來到一八九○年代，擺在泰勒眼前的是新一代的經濟劇變，他宣稱唯有藉由工作的科學才能解決工廠時代的問題。換言之，泰勒打算成為工業組織領域的凱特勒。

他相信他可以採用平均主義的核心準則，亦即個體性無關緊要的概念，來按部就班地消除各行各業的效率低落。「過去以人為優先，」泰勒宣告，「未來則必須以系統為優先。」

必須以系統為優先

根據泰勒的想法，做任何製程都一定有「一種最佳方式」，而且只有一種，就是標準化方式。對泰勒來說，讓工人用自己的方式做事實在沒有效率。「聰明反被聰明誤，很多人太過放縱自己的發明能力。」泰勒在一九一八年的一篇雜誌文章中提出警告，「讓一個『平均人』動手開發一台標新立異的機器，或新方法，或新製程，去取代原本已經很成功的機器、方法、製程，簡直完全沒有道理。」美國工廠張開雙臂接納泰勒的標準化原則，不久之後便張貼工作守則、印製標準作業程序手冊、發送工作指示卡，無所不用其極地展示該怎麼把事情做好。一度被尊為創意工匠的勞工，如今被貶為機器人的角色。

當今現代企業中施行的標準化方法，其形式幾乎和泰勒最初的提案毫無二致，我在鋁沖壓工廠便切身體驗到那種形式。由於那才是我第一份全職工作，我還以為那種去人性化的苦差事只是猶他州那一間公司的特例。我很快就醒悟到我想錯了。兩年後，我找到一份大型信用卡公司的客服代表工作，可以坐在舒適的旋轉椅上吹著辦公室的冷氣。感覺上這份工作應該跟我在工廠那份工作截然不同。非也。再一次，我的角色完全是由泰勒的標準化原則塑造出來的。

主管給了一份講電話用的詳細劇本，還叮囑我千萬不可以脫稿演出。只要我正確遵照劇本，一通客服電話的時間照理會落在平均值範圍內，我的工作表現便是由每通電話的時間而定的。如果超出了平均時間，我的螢幕會開始閃紅光。我的心思不是專注在通話品質上，而是確保我能盡快按下停止通話鍵。我每講完一通電話，電腦都會更新我的平均通話時間，也會顯示我和團隊平均的比較結果，我的主管自然也看得到。要是我的平均超出團隊平均太多，我的主管就會來找我「聊聊」，而他也確實找過我，還不止一次。如果我的平均一直居高不下，他就會炒我魷魚。當然，走到那步田地之前，我已經先辭職了。

接下來幾年，我做過零售業、餐飲業、銷售業和工廠的工作，而在各式各樣的職場中，我的工作始終根據泰勒「必須以系統為優先」的信念而標準化了。每一次我都是機器裡的一顆齒輪，毫無機會表達個人的主動或肩負個人的責任。每一次別人都期待我盡可能符合平均值，或是和大家一樣，只是更好。更糟的是，當我抱怨這些工作不把我的人格特質當一回事，害我滿心的無助與枯燥，別人還經常會罵我太懶惰或太缺乏責任感。在標準化的系統中，個體性毫不重要，而這正是泰勒的初衷。　　

管理者的誕生

標準化引發了一個懸而未決的重要疑問：該由誰來制定主宰某間公司的標準呢？泰勒堅持：絕對不是工人。他主張公司應該取走勞工手上所有的企畫權、控制權、決策權，移交給名為「策畫者」的新階層，他們會負責監督工人，並且判定何者為讓企業程序標準化的最佳方式。泰勒採用一個近來新發明的詞彙來形容這樣的新角色：「管理者」。

泰勒也建立了公司角色的基本分工，這種劃分方式很快就成了我們現代職場的基本模式：管理者負責推動營運，員工則負責實際工作。以泰勒的時代來說，所謂的員工主要指的是工廠的工人，但是時至今日，員工的角色五花八門，包括行政助理、抽血員、飛航管制員、電機工程師，以及藥物研究員。泰勒在一九○六年的一場演講中，解釋了他如何看待勞工和管理者之間的關係：「在我們的體制中，我們不要求員工積極主動，我們根本不要他們積極主動。我們只要求他們服從我們下達的指令，遵照我們的吩咐，而且迅速確實。」一九一八年，泰勒進一步推行這些想法，向滿腔熱血的機械工程師灌輸類似的建言：「天天、月月、年年，每個人都該反覆問自己兩個問題：一、我現在是替哪個人做事？二、這個人要我做什麼事？首要之務應該是照你的上司喜歡的方式為他做事，而不是照你喜歡的方式。」

美國橡膠公司、國際收割機公司和通用汽車都是率先採用科學管理原則的公司。泰勒主義也應用在砌磚業、罐頭業、食品加工業、染布業、裝訂業、出版業、平版印刷業和鐵絲製造業，然後又擴展到牙醫業、銀行業和旅館家具製造業。法國的雷諾公司將泰勒主義應用在製造汽車上，米其林公司則應用在生產輪胎上。羅斯福總統的國家規畫系統顯然是以泰勒主義為模型。到了一九二七年，科學管理已經廣為流行，國際聯盟的一份報告直稱它是「美國文明的一項特徵」。

時至今日，科學管理仍是每個工業化國家最主要的企業組織哲學。當然，沒有一間公司樂意承認，因為在很多圈子裡，泰勒主義都沾染上了類似種族歧視或性別歧視這種不光彩的隱含意義。然而當今世上有許多規模最大、地位最高的企業，依然是以「員工的個體性不重要」這樣的組織理念在運作的。

這一切都導向一個超越泰勒主義的大哉問：如果你的社會是以分割「符合系統的勞工」與「界定系統的管理者」為前提而存在的，那麼這個社會該如何決定誰能當勞工、誰能當管理者？　　

教育工廠　　

為了教導學生成為可以「完美地」執行產業工作的勞工，泰勒主義者開始著手重塑整個教育體系的結構，以符合科學管理的中心主旨：以平均值為基礎，將所有事物標準化。全國各地的學校都採行「蓋瑞制」，這個名稱源自印第安那州一座工業化城市：學生按照年齡（而不是表現、興趣或性向）分組，各組學生輪流接受不同的課程，每堂課都切割為標準化的時間長度。學校設置校鐘來模仿工廠的鈴聲，好讓學生為將來的職業生涯作好心理準備。

泰勒主義派的教育改革者也為教育界引進了新的職業角色：課程規畫者。這群規畫者以科學管理為模型，創造了牢不可破的課程計畫，藉此主宰學校中的一切事務，包括要教學生什麼內容、怎麼教學生、課本應該怎麼編、該怎麼給學生評分。隨著標準化的浪潮席捲全國的學校，學校董事會很快採行了上對下的階級管理制度，彷彿是泰勒主義管理結構的翻版。他們把執行企畫的角色分配給校長、督學和學區總監。

到了一九二○年，多數美國學校已根據泰勒主義式的教育方針安排，將每個學生視為平均學生，提供標準化教育為目標，毫不考慮背景、能力或興趣。一九二四年，美國記者孟肯針對教育體系的現狀作了個總結：「公立教育的目的不是啟蒙教化，只是盡可能把最多的個人抑制到同樣的安全程度，要培植和訓練一群標準化的公民，要打壓異見和創意。那就是美國的教育目的⋯⋯也是世界各地的教育目的。」

換言之，美國的學校是凱特勒的忠實信徒，他們的課程與教室都是設計成適合平均學生、塑造平均勞工用的。儘管如此，有一個人卻覺得教育界的泰勒主義者還沒有把平均主義發揮得淋漓盡致。說來彷彿詭異的對照組：正如同高爾頓曾先是擁護凱特勒對「平均人」的看法，繼之又加油添醋，以區隔社會中的高等公民及低等公民。愛德華．桑代克也先是擁護泰勒對標準化的想法，接著改造論述，區隔學校裡的高等學生和低等學生。

困在教育迷宮裡的天才

我和其他無數學子一樣，在制定未來的志向時，深深感受到桑代克式的評等制所帶來的壓力。我在高中時參加了一項標準化大學性向測驗，多數的美國大學都用這項測驗的結果當作入學標準。桑代克一定會愛死這項測驗，因為它不只會回報你的等級，還會利用等級來預測你在各所大學的表現（如果你選擇就讀那所大學的話）。我很努力想忘掉測驗結果的所有細節，但記憶的蛛絲馬跡仍縈繞不去，就像創傷事件後留下的痛苦殘影。我的分數讓我落在高爾頓會稱之為「庸才」的區間，而測驗報告告訴我，根據我的分數，我在韋伯州立大學（位於猶他州奧格登的一所開放招生制學校）得到B（含）以上成績的機率，只有令人洩氣的四○％。但是比起我在第一志願楊百翰大學拿到B（含）以上成績的機率：區區二○％，前者仍然略高一籌。

我記得自己讀著這樣的預測結果時，有種萬念俱灰的沮喪。畢竟這些印在工整欄位裡的百分比數字，散發著數學的嚴肅權威性：我感覺單單這一場考試就掂量了我身為人的所有價值，而結果顯示我是很貧乏的。我的初心是以為自己有一天會成為工程師或神經學家，但省省吧，那是多麼愚昧的妄想啊。那場測驗凝重地宣布，我最好習慣當個平均人。

時至今日，桑代克執著於等級而建立的教育迷宮，把每個人都困在高牆之內—每個人指的不光是學生而已。每學年終了時，教師要接受行政人員的考評，得出的等級結果要用來決定升遷、懲罰和任期。學校和大學本身也要接受好幾份刊物的評等，例如《美國新聞與世界報導》雜誌，他們非常重視學生的平均測驗分數和GPA，而這些等級能決定準大學生將會申請哪些學校，以及他們願意付多少學費。企業會根據求職者的成績和母校排名來決定是否雇用，而這些企業本身有時候也會被評等，評等的根據是他們的員工中有多少人擁有高等學歷、念過知名大學。以整個國家為單位的教育體系也要接受評等，評等的根據是他們在國際標準化測驗（例如國際學生能力評量計畫，簡稱PISA）中的全國性表現。

二十一世紀的教育體系完全以桑代克的理想在運作著：打從我們初進學校，我們就依照設計給平均學生的標準化教育課程中被分類，表現超越平均值的學生能獲發獎勵和機會，進度落後的則承受約束和輕視。現今名嘴、政客和行動派不斷疾呼我們的教育體系已經分崩離析，然而事實正好相反。過去一世紀以來，我們的教育體系已經臻於完美，運作得就像上足了潤滑油的泰勒主義機器，榨取出每一滴效率，成就最初始的目標：有效地評等學生，將他們分派到社會上的適切位置。

充滿類型和等級的世界　　

在大約五十年的期間內—從一八九○年代到一九四○年代—我們整個社會制度都拿平均值來評估我們。在這段轉變期內，企業、學校和政府都逐漸採納了「系統優先於個人」這個指導性的信念，進而根據我們每個人的類型或等級來開放機會給我們。現今，平均觀時代的勢頭仍如日中天。在二十一世紀已邁入第二個十年的現在，我們每個人受到評價的根據，仍是我們有多接近平均值，或是我們能夠超越平均值多少。

然而，職場的泰勒化，以及學校採行標準化和評等制並非全然的惡。當社會懷抱平均主義的時候，商業蓬勃發展，消費者獲得價格更合理的產品。整體而言，泰勒主義提升了社會的薪資，可能比起過去一世紀以來任何經濟發展都幫助了更多人脫離貧窮。由於大學申請者和求職者被逼著參加標準化測驗，走後門和裙帶關係這類陋習受到遏制，來自弱勢家庭背景的學生獲得前所未有的機會追求更好的人生。儘管桑代克的菁英論惹人非議，他相信社會應該把資源撥給高等學生，排除低等學生，但他也認定在判斷某個學生是否該獲得機會時，不該將財富和家世考慮進去（不過話說回來，他又把不同程度的智力、才能歸因於種族差異）。桑代克協助建立的課堂環境，將數百萬移民培育成美國人，還將擁有高中文憑的美國人比率從六％提升到八一％。總體而言，橫掃美國社會的平均主義體系無疑帶來了相對穩定而富足的民主制度，可謂頗有貢獻。

不過平均主義也確實讓我們付出了代價。正如同「諾瑪相似度競賽」，社會也驅使我們去符合某種狹隘的期望，好在學校、職場和人生裡順遂如意。我們都致力於和其他人一樣，更精確地說，我們都致力於和其他人一樣，只是更優秀。資優生之所以被定義為資優，是因為他們參加了和其他人一樣的標準化測驗，只是表現得更出色。王牌求職者之所以搶手，是因為他們具備和其他人同質的資格條件，只是更傑出。我們已經失去了個體性的尊嚴，我們的獨特之處成為成功之路上的負擔、阻礙，甚至是不幸的亂源。

我們活在一個不管是企業、學校或政客都強調個人很重要的世界裡，可是一切制度又都顯示系統總是優先於你個人。員工為公司賣命時，會感覺自己被視為機器裡的一顆齒輪。學生拿到的考試結果或成績，會使他們灰心喪志，覺得夢想永遠沒有實現的一天。我們在職場上和學校裡，總是被告知只有一種正確的做事方法，而假如我們採取不同的做法，別人經常會說我們誤入歧途、想法天真，或直接說我們犯了錯。有太多時候，「表現優異」的優先順序並不會凌駕於「符合系統」之上。

但我們希望別人看見我們的個體性。我們想生活在能做自己的社會裡，我們想順應自己的本性去學習、成長、求進取，而不是必須改變自己去吻合人為的標準。這種想望引起一個超級重要的疑問，也是貫串本書意旨的疑問：一個堅信只能參考平均值來評估個人的社會，怎麼可能營造出理解和駕馭個體性的環境？

第五章　　特質是一種迷思

你正不正直？　　

說到人格，「若⋯⋯則特徵」並不難懂，我們可能會對某些人較為強勢，同時又對其他人和善而溫文，也能理解我們的內向或外向取決於不同情境。那麼正直呢？忠誠呢？善良呢？這些不都是與生俱來的個性嗎？抑或個性也是會根據情境變化的特質？

有很長一段時間，人們認為個性是與生俱來的。如果鄰居的兒子被逮到在家附近的商店順手牽羊拿糖果，我們直覺地假定他還會再偷別的東西，對他起了戒心，甚至相信他的道德有瑕疵，這種瑕疵非但會驅使他犯下更多竊盜案，還極可能導致他做出其他不道德的事，例如考試作弊、對大人撒謊。

然而，這種觀點是錯的。個性和人類行為別無二致：沒把脈絡列入考量就談個性是沒有意義的。在這個時代，我們仍激烈辯論著該如何把同情、尊重和自制這些道德特質挹注到孩子身上，我們相信一個人不是正直就是不正直，中間沒有模糊地帶。在這樣的時代裡，主張每個人的特質都是由「若⋯⋯則特徵」所塑造出來，可能會激怒某些人。然而「個性是依循脈絡而定的」並非新發現。

一九二○年代，心理學家休．哈特向進行了針對個性的大規模調查。當時正是朝氣蓬勃的年代，全美學校都在進入標準化，而學校是否該陶冶學生的性情、又該如何陶冶，成為非常熱烈的辯論題目。哈特向身為宗教教育協會的會長，深信宗教教育是灌輸年輕人道德觀的最好途徑。由於他也是科學家，因此明白在倡導任何特定做法之前，他必須先釐清個性的本質。

哈特向的團隊檢測了八千一百五十個公立學校學生，以及兩千七百一十五個私立學校學生，學生的年紀為八到十六歲。每個學生都被安置在二十九種不同的實驗脈絡中，包含四種不同的情境（學校、家裡、派對、運動賽場），以及三種可能的欺詐行為（說謊、作弊、偷竊）。每個情境都用兩種條件操作。第一種條件是受監控的條件，學生完全沒有不正直的表現機會。舉例來說，考試時有老師嚴格監考，考完後由老師批閱考卷。第二種條件是無監控的條件，學生受到引導相信他們做的任何欺詐行為都不會被發現。舉例來說，他們考完試後，有機會單獨在房間裡改自己的考卷，但哈特向在考卷底下偷偷附了一張複寫紙，來查探學生是否改了答案來獲得更好的分數。就任一脈絡來說，一個學生在受監控和無監控的條件下表現出的行為差異，就能提供該學生在特定脈絡下的正直程度。

哈特向開始這項研究時，是用本質主義思維的來看待正直，預期每個學生不是正人君子就是無德小人。可是他發現結果完全不是這麼回事。這些學生在道德方面展現出極低的一致性。有個女生在改自己的考卷時動了手腳，可是在負責派對遊戲的記分工作時卻很公正。有個男生考試時作弊，偷抄另一個同學的答案，可是他在改自己的考卷時卻沒使詐。有個孩子在家偷錢，在學校卻不偷。原來正直也是依照脈絡而定的。

要對哈特向的研究發現有所認識，請看從他的研究中抽出的兩名八年級學生的「若⋯⋯則特徵」圖表。下頁圖表的這兩名學生的平均正直分數相同。右邊的學生很一致地展現出同樣程度的正直（只有一項例外），不管她行為偏差的機會有多大。哈特向強調這樣的學生很罕見，在一萬零八百六十五個學生中，她是一致性最高的，正直曲線比別人都來得平坦得多。然而左邊的學生就擁有截然不同的「若⋯⋯則特徵」了。那個學生的行為在不同的脈絡間有極大變化，有時她正直到一絲不苟的境界，有時又狡猾得令人髮指。如果你用本質主義的觀點來看待個性，你會作出這兩個學生沒有差別的結論，平均而言，她們的正直度是一樣的。然而脈絡原則讓我們知道這樣的觀點是錯的，因為它忽略了每一個學生的個體性。

當大眾得知哈特向的研究結果後，群起震驚和憤慨。「普遍而言，對於家長和老師來說，最令他們驚惶失措的理論，莫過於『道德行為有一大部分取決於外在情境』這樣的學說。」哈特向給出了這樣的回應，「如果強尼在家很正直，而你又說他在學校考試作弊，他媽媽一定覺得不可思議。無論和大眾意見有多麼大的牴觸，特定性的學說似乎都站得住腳⋯⋯正直、仁愛、合作、拘謹、固執都是特定的習性，而不是普遍的特質。」

當「棉花糖實驗」遇上收容所孩童……

現今的狀況並沒有太大改變，家長和老師仍舊相信道德素質是個人特質，不會依照情境而不同。就拿自制力來說好了。各種研究和書籍不斷向家長疲勞轟炸，聲稱自制力是我們的孩子能否擁有成功人生的關鍵所在。「棉花糖研究」正是最著名也最具影響力的自制力研究。

棉花糖研究的最普遍版本中，成人會給孩子（通常是三到五歲）一顆棉花糖和一個選擇。他們可以立刻吃掉棉花糖，或是等待十五分鐘，然後得到第二顆棉花糖。接下來成人就離開房間。孩子能忍住多長的時間不吃掉棉花糖，就是測量他們自制力的評量單位，範圍由低到高。

棉花糖研究是四十多年前發明的，發明者是哥倫比亞大學的心理學家華特．米歇爾。不過這項研究對大眾影響力的爆發點，是好幾年後米歇爾和正田裕一追蹤了參與者的近況，發現孩提時代展現高自制力的參與者，平均而言到了青少年階段較能適應社交生活，學術方面的成就也比較高。

此發現掀起一股自制力旋風，橫掃科學界、教養界和教育界。神經科學家在大腦中找出「自制力」結構，認為該結構讓孩子能抵抗吃掉棉花糖的誘惑；兒童心理學家開發了課程方案，讓家長能用來增進兒女的自制力；教育者則爭先恐後地提出新型態的品格教育，聲稱能幫助激發自制力。名嘴和媒體暗示無法耐心等候棉花糖的意志力薄弱孩童，正承受著失敗人生的高度風險。當然，整個由棉花糖燃起的狂熱，是奠基於「自制力是本質主義式的特質」的隱然假設。

「大家都用這項研究來支持特質觀點和提倡品格教育，實在諷刺，」正田對我說，「因為華特的整個學術生涯都在對抗這樣的理論。事實上，我們是想證明透過『若⋯⋯則』策略，孩子是能增加對情境式壓力的控制力的。」

脈絡原則提醒我們：自制力並不能擺脫特定情境而獨立存在。有一位科學家能看出脈絡的重要性，她的大名卻沒出現在棉花糖實驗的熱門討論文章中，她就是賽萊絲特．基德。基德現任羅徹斯特大學腦與神經科學部門的助理教授，她第一次聽到棉花糖研究時，正好在一間遊民收容所當志工。「收容所裡有很多孩子，」她對我說，「如果有個孩子拿到玩具或糖果，隨時都可能有另一個孩子來搶走，所以最保險、最聰明的做法，要不就是把東西藏好，要不就是盡快吃下肚。所以我知道棉花糖研究的時候，第一個反應就是收容所的孩子會立刻把棉花糖吃掉。」

基德做了她自己的棉花糖研究，不過有一個重要的改變：她把一組孩子放在「可靠的」情境下，另一組則置於「不可靠的」情境下。在棉花糖實驗正式登場之前，不可靠的情境下那組孩子會遇到一個不守信用的成人。舉例來說，在上美術課時，成人向孩子保證如果乖乖等一下，他就會拿新的美術用品給她，替換她現有的那盒不堪用的蠟筆。過了幾分鐘，他空手而回。另一方面，可靠組的孩子會遇到信守諾言帶來新蠟筆的成人。

可靠情境的孩子表現得和先前棉花糖研究中的孩子差不多，僅有少數幾個孩子很快向誘惑投降，約三分之二的孩子願意等待。不可靠情境的孩子就不一樣了。成人離開以後，有半數的孩子在一分鐘之內就吃掉棉花糖，只有一個孩子撐得夠久而領到第二顆棉花糖。自制力感覺起來像是某種基本特質，但在基德的研究下，證明了它也是依脈絡而定的。

為才能與脈絡配對

棉花糖實驗及「自制力為成功之道」的結論大受歡迎，顯示社會仍舊難以割捨本質主義思維，深深影響我們看待能力、才能和潛力的態度。我們設想這些都是基本—個人要不就是有這些特質，要不就是沒有，環境或許能對發揮些微影響力，但是環境不可能決定或創造才能。

最能反映這種現象的莫過於我們雇用員工的方式。若要找出最適任某個職務的人才，商業界的所有系統在設計上都是忽略脈絡，以本質主義思維設下種種應徵條件。行銷經理的應徵條件，包含「關鍵資格」或「必備技能」這個部分，看起來類似以下：

．必須具備十年（含）以上的漸進式行銷和銷售管理經驗。

．必須具備學士學位；具備碩士學位尤佳。

．必須擁有優異的溝通、策略和領導技能。

．必須專精於多通路行銷和管理聯盟行銷。

每星期都有幾十萬家企業張貼類似的應徵條件，招聘人員列出雇主希望找到的經驗、技能和資格證明，然後過濾掉不符合標準的應徵者，並從留下的人裡頭挑選出最優秀的。這種做法乍看之下符合常理：應徵者要不就是具備特定的技能，要不就是不具備；你要不就是個「好的溝通者」，要不就不是；你要不「精通」多通路行銷，要不就不精通。當然，我們看不出這種做法有何不對勁，是因為我們也採用本質主義思維。

脈絡原則不把焦點擺在員工的「本質」上，主張應該聚焦於我們需要員工作出什麼表現，以及期待他們在什麼脈絡下作出表現。有個人率先開創了這樣的做法，他名叫盧．阿德勒，是阿德勒集團的創辦人，也是當代最具影響力的一位徵才顧問。

阿德勒轉換跑道從事徵才顧問之前，為一家航太製造公司設計飛彈和導航系統。因此他必須發掘和揀選出擁有工程師頭腦的員工。「有一天我突然有如醍醐灌頂，一旦看出工作表現是如何依賴脈絡而定，以及招募人才的重點應該擺在個人與理想脈絡的配對上，你就會覺得這才是常識。」阿德勒向我解釋，「可是我發現要讓公司具備常識還真難。」

阿德勒從他對職場的「脈絡中心觀」得到啟發，開發了一種招募和聘雇員工的新方法，他稱之為「以表現為本的聘雇」。阿德勒告訴雇主們不要再描述他們想要怎麼樣的人，而應該先描述他們想完成怎麼樣的事。「每間公司總說他們要良好的溝通者，這是你會在工作描述中看到最普遍的技能。」阿德勒向我說明，「可是世界上根本沒有全能的『溝通高手』。你在特定工作上需要的溝通技巧有很多種，沒有人可以全部精通。」對一個顧客服務代表而言，良好的溝通能力代表用詢問來了解顧客的問題。對一個會計來說，可能是向上級主管解釋為什麼銷售上的差額會影響收益。對客戶業務專員來說，可能是向採購委員會進行延續整天的簡報。阿德勒揭露了這些「良好溝通」表現的脈絡細節真的很重要。

最好的人資經理是藥劑師？

阿德勒集團幫助了從新創公司到全球五百強企業，總計超過上萬名招聘經理將方針轉換為「以表現為本的聘雇」。其中，高談「以表現為本的聘雇」如何影響公司的人，是一名二十五歲的青年才俊卡勒姆．尼格斯｜范西，倫敦Let's Go控股公司的創辦人。這家公司很快就闖出名號，躍升為媒體和科技公司的「品牌口碑專家」，因此Let's Go在創立後的前三年內經歷了非常快速的成長。

「一開始我們實在不知道該怎麼徵人，所以我們直接用了傳統的應徵手法。」卡勒姆對我說，「我們需要有人來帶領一個行銷團隊，於是聘用了某個符合我們應徵條件的人。他的資歷豐富又搶眼，待的都是大公司，但當他進了我們這間步調快速的新創公司後，他完全格格不入。真是一場災難。」

就在那時候，卡勒姆聽說了「以表現為本的聘雇」，請阿德勒協助他找到一位新的人力資源經理。「阿德勒讓我們了解，真正重要的是選出一位曾在和Le's Go的相似脈絡中表現優異的人。」卡勒姆告訴我。就這個案例來說，阿德勒最後鎖定一位不合常理的候選人：一位來自比利時的藥劑師。「蒂艾里．提倫斯不是英國人，而且從沒做過人力資源的相關工作。」卡勒姆回憶道。卡勒姆一開始很懷疑，但阿德勒解釋這位藥劑師過去的工作表現以及工作環境（快速學會在一連串新的情境下管理流動率高的員工），幾乎和他們需要新人在Let's Go所做的事一模一樣。因此卡勒姆雇用了他。「現在他是全公司最重要的角色之一，」卡勒姆對我說，「如果我們只看條件資格是絕對不會考慮他的。」

人力資源產業衍生自泰勒主義，負責尋找平均員工來填補平均職缺。打從最開始，本質主義思維就深植於這一行的心態裡，而且從許多角度而言仍延續至今。「公司總是大嘆人才難尋，認為技能斷層，」阿德勒告訴我，「但其實是思維斷層。如果徹底想清楚這個職缺的脈絡細節，一定會有所斬獲。」採用脈絡原則的公司，願意把應徵者的「若⋯⋯則特徵」與職務的表現說明予以配對，最後會得到更出色、更忠誠、更有動力的員工。對我們來說，也有機會享受適合真實自我的職業生涯。

擁有更速配的職業生涯並不是脈絡原則提供的唯一好處。脈絡原則也送給我們一張更好的地圖，讓我們能按圖索驥了解自己，也了解他人和他們的天賦、能力和潛力。這種針對我們是誰、如何與身邊的人互動的深層了解，就是我們獲得個人的成功及事業上的成就的關鍵所在了。

了解他人的真貌

脈絡原則挑戰了我們看待自己以及他人的方式，與我們大半輩子以來被教導對人格的認知相左。我們總認為每個人擁有持久、基本的本質，許多人一時放不下如此成見也是很自然的。多數人相信，當直探我們內在本質時，會發現自己是樂觀主義者，或憤世嫉俗者；我們很和善，或是很粗魯；我們很正直，或是不正直。因此，當有人指出我們的人格會隨環境而有所改變，這樣的想法似乎違反了基本原則：對我們而言，我們的人格感覺起來是穩定不變的。

之所以會有這種感覺，是因為我們的大腦對脈絡極端敏感，會自動適應我們所處的任何情境。我們在朋友的派對上表現得很外向時，大腦本能地會將我們的行為與類似情境的過往經歷作比對，並作出表現吻合預期的結論：我們就是個外向者，至少在派對上是如此。另一方面，在職場上，我們可能會視自己為內向者，因為大腦記得我們在同事身邊通常態度低調。如果我們的人格感覺起來是穩定不變，那是因為它在特定脈絡底下，的確穩定不變。占星學家許久以前就摸透了這個道理，所以占星術頗具說服力。如果占星學家告訴我們獅子座的人有時候很害羞，那是因為每個人都有害羞的時刻，只是因脈絡而異。

不過他人的人格在我們眼裡似乎很穩定，背後卻有不同的原因：我們和大部分的人互動時，都局限在狹隘的脈絡範圍中。比如說，我們可能只會在工作場合見到某位同事，不會看到他在家與家人相處的情形。或是我們會在週末和某個朋友外出購物和喝酒，卻從沒看過她在董事會會議室裡的英姿。我們和孩子在家裡共享天倫之樂，卻鮮少看過他們在學校或和朋友互動的樣貌。此外，還有一個容易誤判的原因：你就是他們脈絡的一部分。你的老闆可能認為你是個畏怯的人，但你知道你只是在她面前才會畏怯。同時，我們可能覺得老闆專橫又傲慢，不過她可能只在你面前才是這樣。我們因為無法全面理解我們認識的人或親近的人，他們的人生脈絡的豐富多變，造成我們用有限的資訊去評斷他們。

擺脫本質主義思維，並開始覺察到依脈絡而定的「若⋯⋯則特徵」，可以為我們的個人生活和職業生涯帶來不可思議的好處。就個人層面來說，它讓我們更易於辨識出我們能發光發熱的情境，進而幫助我們作出更好的決定。舉例來說，你在合作團隊裡可能表現得很出色，可是換成更獨立、更求個人表現的脈絡下就會很吃力了，因此當你面臨一次大升遷，但你九○％的時間必須在家獨立作業，你或許可以決定拒絕升遷，因為你能認清即使升遷有其利益，那份工作卻不符合你的「若⋯⋯則特徵」。相反的，脈絡原則也幫助我們辨明可能導致我們表現不佳或自毀前程的情境因素，進而改變或避開這些因素。

從很多方面來說，要覺察到我們自己能成功、不成功的脈絡為何，並不困難。難的是考慮別人的「若⋯⋯則特徵」。本質主義思維依然滲透了我們社交生活的每個層面，我們很難抵抗偏見的拉力。這是我們所有人都要面對的挑戰，也是脈絡原則能提供最大幫助的地方。每次我們發現自己把別人看作神經質、好勇鬥狠或冷漠的時候，我們都該記得自己只是在一個特定脈絡下看到他們而已。

了解他人的「若⋯⋯則」策略，在我們受託於他人、要協助他們成功時尤其重要，例如身為主管、父母、輔導員、老師的時候。當我們身處於那樣的角色，脈絡原則讓我們在看到孩子、員工、學生或客戶做出我們想修正的負面行為時，能更有效率地應對處理。與其問他們為什麼做出那種行為，我們可以參照脈絡而修改問題，轉而問我們自己：「他們為什麼在那個脈絡下做出那種行為？」當我們看到覺得不應該的行為時，我們可以先克制住不回應，直到我們先找到一個例子是他們不會表現出那種行為時（譬如說我在英文課上會出現攻擊性行為，但在祖母家不會）。或是我們可以學習賽萊絲特．基德的做法。她告訴我，每當她發現自己因為別人展現出她眼中不貼心或不理性的行為而批判對方時，她會先在心裡喊停，退後一步，試著想像這種行為在什麼情況下會是理性且合理的。多數時候，她會醒悟到她是把自己的脈絡投射到他人身上，而非設身處地去理解他人的脈絡。

即使沒有人託付我們協助，記住，我們只在單一脈絡下看到與我們互動的人，例如同事或老闆，若能明白這點，便可以幫助我們對他人多點同理心、多點理解力。如果我們能看到那個「難搞」的同事在所有脈絡下的樣貌，可能會發現她出了辦公室就是個忠實的朋友、貼心的姊姊、親切的阿姨。那時我們就比較難批判那位同事，比較難把她貶損到只剩單一的惡劣人格特質，也能提醒自己身為人的特性與複雜性。記住與你相處的每個人都有不同的面貌，將能為我們開啟一扇門，用更深層的理解與尊重去對待他人，這是本質主義思維永遠無法給予我們的胸襟。那樣的理解與尊重是正面關係的基礎，能引領我們走向成功與幸福。