40歲，精采人生才開始：從1萬人的經驗談看見真正該做的事

◎﹝生涯篇﹞

❷「自我評價」應重於「公司評價」

✽這世上不存在「正確、妥當的評價」

我至今聽過一萬名以上商務人士談論自己的煩惱，其中「沒有獲得公司正當的評價」肯定能排進前三名的苦惱。

面對這項煩惱，經常有人建議「應該了解公司與上司想要什麼，並持續回應他們的期待」。然而事情沒這麼單純，甚至可以說四十歲後若還老是在「想辦法回應公司與上司的期待」，到頭來只會害自己蒙受損失。

而且工作的內容也不全然都是可以用數字衡量的。即使同處一個業務部門，負責的區域是大企業雲集的都市，還是人口稀少的地方，兩者跑業務的效率也有天壤之別。就算兩人的業績同為五千萬日圓，只負責一間大公司的人，跟負責幾百間中小企業的人，兩者的效率與面對的困難也截然不同。

我反倒認為，你「不該期待公司會給你正確、妥當的評價」。

畢竟就連負責評鑑的人事負責人和主管，也永遠都在煩惱「如何評價才公正」。不論是目標管理（MBO）、成果主義，還是分級制度、參與積極度，各種人資評判標準來得快，去得也快。而這也代表想要正當評論他人並不容易。

曾有一位人資專家告訴我：「最優秀的人資考核方法，應讓所有人都感到些許的不滿。」我想這正表現了績效評估上真實的一面。

 

✽人資最忌諱的「月暈效應」

四十歲之後，你關心的重點必須從「公司對自己的評價」轉移至「自己對自己的評價」。換句話說，「你希望別人認為你哪一方面特別厲害」。這是一種自我行銷，也可以說是替自己換個標籤。好比說「要和總公司協調就找A」「要用英語交涉就找B」「要發表就找C」。

各位或許曾聽過所謂的「月暈效應」，意思是「當你有一項能力特別突出，其他能力也更容易獲得高度讚賞」。人資考核研習上一定會再三警惕學員，評價時不可以被月暈效應影響。這也代表著月暈效應的效果有多大。毫無特色的人碰到有特色的人時，很有可能淪為月暈效應的犧牲品。

你必須準備一張「某方面特別厲害」的好牌，在自己身上也引發月暈效應，才能與之抗衡。

 

✽四十歲後別再當「雜務工」

如果忽視這一點，傾盡全力「做出公司和上司要求的成果」，最後會怎麼樣？你有可能變成他人眼中的「雜務工」，落到自己手上的工作只會是「多餘的」，而不是你擅長的事情。無論你處理掉多少自己不擅長的工作，別人也只會覺得你真的很適合當雜務工，對你整體工作評價一點幫助也沒有。

能幹的四十後不會接下雜務，只做能提升自我評價的工作。這一點很重要。

因此你必須先營造「○○先生／小姐很擅長××」的形象。這種專長的事情再小都無所謂，此外還要習慣公開自己的成果。可以先從「某方面比別人厲害一點」「和其他人比起來自己比較能幹」的程度開始，例如「問題發生時，可以找D滅火」。光是這點就足以成為你的一大強項。

這麼一來，你理當就能陸續接到自己拿手的工作。如果做出成績，還能樹立起自己在公司內的專家地位。萬一未來要轉換跑道時，也可以展示自己有這麼一個「優勢」。

 

POINT專挑「會提升自我評價的工作」，迴避「只求被公司讚揚的工作」。

 

◎﹝公司篇﹞

❻與其討好上司，不如尋求下屬認同

✽上司過個十年就會消失，但下屬呢？

現在這一輩四十幾歲的商務人士，由於年輕時受到的教育，養成了總先看「上司」臉色做事的習慣。比起「客戶的需求」，他們更可能在無意之中優先回應「上司的需求」。

四十歲以後必須盡早改變這種想法。

四十歲以前，你在公司內往來的人也許還是以上司、前輩為主。不過四十歲以後，上司、前輩和下屬、後輩這兩個群體的人數則是一半一半。雖然很想告訴各位對兩方要一視同仁，不過這裡我要斷言：「四十歲以後，受下屬喜歡比討好上司還重要」。

幫你衝業績的人都是下屬或後輩，而不是上司。再怎麼討上司歡心，他們也不會拉拔業績沒有起色的人。而且一旦你捧的上司失勢，你也會連帶遭殃的。

「看上司臉色行事」也許是經年累月所形成的惡習，是一朝一夕改不過來的。不過社長也好，董事也罷，再過個十年恐怕就看不到他們出現在公司了。

然而你和下屬與後輩的關係會一直持續到你離開公司，甚至是離開公司以後。哪一邊比較重要，很清楚了吧？

 

✽不必逢迎諂媚，「適時關心」即可

但你也沒必要對下屬過度獻殷勤，只要「關心」就好。有句名言說：「愛的相反是漠不關心。」這句話對組織來說也是一項真理。

美國一則針對家暴問題的調查顯示，比起施暴或虐待，「忽視」對於孩子的智能影響更大，同樣道理套在組織上也適用。一旦下屬或後輩察覺「這個人一點也不在乎我」，他對你的情感能量便會瞬間歸零，進而失去工作的動力。讓他們對上司抱持反感都還好一點，因為這會催生他們的「負能量」，進而轉換為幹勁。

關心並不是要你評斷「A很能幹」「B有待加強」，而是先試著了解他們的「為人」。

他們有什麼樣的童年；學生時代怎麼度過的；是為了做什麼而進這間公司（組織）；工作上和私底下特別注重什麼事情。你要從平時的對話掌握這些資訊。

說到這裡，你有辦法「正確寫出下屬的全名」嗎？那些備受景仰的領導人都能輕鬆做到這件事情。只要好好關心下屬，自然會知道他們的名字怎麼寫。無法正確寫出下屬和後輩的全名是「不關心的證據」，還請各位銘記在心。

人對於來自他人的關心是很敏感的。對方一旦感受到你的關心，自然會對你產生信賴與好感。

 

✽商務人士的下半場比賽全靠「與後輩的關係」

「重視下屬多於上司」還有一個很大的好處，這和你「退休後」的日子有關。

退休後如果繼續受公司聘用，你是「深得下屬信賴的人」，還是「眼裡只有上司的人」，會大大影響自己的工作待遇。這裡說的待遇並非指薪資，而是公司指派給你的工作是否重要或有價值。你想在深受後輩依賴的情況下，開開心心地工作，還是要被當成包袱，冷落在一旁？退休後再聘的工作環境好壞，取決於你在下屬心中的形象。

而且受下屬信賴的人，退休後還有機會以「顧問」身分受雇。想擔任顧問，除了某方面特別厲害之外，「和年輕人處得來」也很重要。很多顧問一個禮拜只到公司上班幾天，仍能拿到十幾萬日圓的薪水。也有不少人身兼好幾間公司的顧問，退休後依然勤奮工作。

四十後如果想要再一次挑戰新事業，也可以考慮和年輕人聯手。LifeNet生命保險的創辦人出口治明就是一個很好的例子，他年過五十才和岩瀨大輔攜手合作。打好與年輕人的關係，你的人生路才會更寬廣。

 

POINT你有辦法正確寫出「下屬、後輩」的全名嗎？如果辦不到，從現在開始「關心」他們吧。

 

◎﹝公司篇﹞

❷ 捨棄個人技能，優先培養「組織技能」

✽若想法還停留在三十歲，四十歲肯定碰壁

「會工作的人，也不見得能在組織裡出人頭地。」

這句話出自於某企業幹部對一名後輩的叮嚀，那名後輩是一位剛過四十的新任課長。依我至今閱人的經驗來看，也覺得這句話實在太一針見血了。

換個方式說，「真的有太多人明明很能幹，一過四十歲卻再也無法爬上更高的位置」。

四十歲以前，「工作能力強」的人可以拾級而上。好比說「工作快狠準」「業績絕對能達標」「屢屢推出暢銷商品」。

但也僅有四十歲以前能憑藉這些能力升官。四十歲之後反而是那些具備「組織技能」的人才能飛黃騰達。

組織技能有哪些，具體來說四十歲之後該如何改變，我想透過對比的方式來介紹。

 

① 別再「不顧一切提高業績」，應該「在提升業績的同時不忘謹守本分」

說得明白一些，就是要掌握公司和上司的「期待」，並且順著他們期待的方向創造成果。假如公司方針是「重視顧客滿意度」，則應避免太強硬的推銷，利用其他做法拿出成績。

四十歲以前，或許還可以「不擇手段拚業績」。但如果四十歲後還不改作風，即使數字好看，也可能拉低自己的評價，被公司視為「不遵守方針的人」。實際上我也見過不少這樣的例子。

 

② 別再「對不合理忿忿不平」，應該「從小事開始積極處理」

上頭訂立的目標有時候實在遠大得不像話。不過與其羅列出理由抱怨「做不到、太困難」，倒不如積極看待，告訴自己「至少要達到某個程度」。

「就算整體業績無法達標，起碼要完成陌生開發率的目標數字」「至少可以整頓組織體制，為下一期做準備」等等，拿出至少要完成一項目標的積極態度。即使你最後沒有達標，那份精神依然有機會受到正面評價。你做事的態度，其實高層都看在眼裡。

 

③ 別再「撞破部門間的隔閡」，應該「私下與各方交涉」

同一個組織裡的不同部門之間，經常有二律背反或抵換（權衡）的矛盾關係，這種關係有時甚至會以「部門對立」的形式浮上檯面。

四十歲以前像「半澤直樹」那樣強行突破部門間厚壁並打下戰果的人，或許會受到褒揚。然而四十歲後還強迫立場相左的對手下跪，只會被視為「不懂得察言觀色的人」（而最後半澤在劇中也的確被調職了）。

四十歲後需要的是協調能力。要懂得私下與各部門和上司、領導協商，圓滑處事。

私下協商聽起來好像很偷雞摸狗，但這其實是一門相當高明的技術。必須綜觀事情的全貌，分析狀況，統合各個部門的意向，引導事情走向最佳結果。這是經營者的必備技能，愈早學會自然愈好。

 

④ 別再「批評上司」，應該「配合上司的步調」

四十歲後，有些話千萬不能說出口。諸如「上頭的做法顯然有問題」「上司雖然這麼說，但我其實怎麼想」。

「反抗上司的年輕下屬」可能會受到眾人支持，但四十後的員工在年輕人眼裡已經屬於「公司那一邊」的人了。如果還繼續批評公司或上司，年輕人也只會覺得：「那你怎麼不想辦法，搞定那個上司？」

我們難免會碰到合不來的、無能的上司，甚至人格有問題的上司。不過四十歲以後，還是要學會閉口不談上司和公司的不好。雖然這是酒席上必然出現的話題，但無論什麼場合下，都應該管好自己的嘴。

除非上司違反法令，不然即使碰到明顯不合理的方針，也要想方設法配合對方的步調。

或許有讀者會覺得這麼做根本是「縮頭烏龜」，可是我實在見過太多人明明能力超群，卻因為成天批評公司或上司，最後被踢到其他公司，甚至被開除。有道是「忍一時風平浪靜，退一步海闊天空」。

 

⑤ 別再「和公司同事保持距離」，應該「充實公司內人脈」

很多優秀又孤芳自賞的人，都很討厭和公司同事「混在一起」。這種人只願意花心思拓展外部人脈，還不時吹噓「自己認識誰誰誰」「那個人在外面多有名」。

公司外的人脈確實重要，但假如年過四十還沒有建立起「公司內人脈」，工作也不會順利。

能幹的四十後，不僅與所屬部門同事間交好，和其他部門的主管與一般員工也有交流，所以碰到事情都能馬上找到人商量協調，並順利解決問題。而忽視公司內人際關係，只注重經營公司外人脈的人，四十歲後便會「遭人白眼」，在公司內被孤立。

 

POINT四十歲以後請捨棄「突出的個人技能」，學會「難看卻重要的組織技能」。

 

◎﹝管理篇﹞

拋棄三十歲之後養成的「名嘴」身分

✽「名嘴」個性不改，只會阻礙四十後的成長

我看過許多人「三十幾歲時明明是個優秀的主管，一過四十歲卻碰上瓶頸」。原因是「三十歲需要的領導能力」和「四十歲需要的領導能力」大不相同。

如果是健康方面，很多人都能察覺自己「四十後體力大不如前」。不過若是領導能力，因為身心上不會有感覺，所以絕大多數人即使陷入撞牆期也難以察覺問題出在哪裡。

關於這件事，我想到了任職某公司的S先生。他是一名能言善道的優秀執行者，也是公司內三十歲員工之中率先當上團隊小組長的人，公司對他寄予厚望。然而他到四十歲後，評價卻一落千丈。

因為經營階層察覺到「苗頭不對」。

S先生年輕時，經常會帶著現場和下屬的不滿，直接與經營階層的人談判，要上頭「想想辦法」。當時公司還十分讚賞他「勇於反應第一線人員的意見」。然而四十歲後，經營階層漸漸覺得「以他的立場，應該要想想如何解決問題，而不是空口抱怨」「這樣根本和勞資協商沒兩樣」。

簡單來說，問題在於「你工作的重心擺在哪裡」。年輕時作為「基層的老大」和上層對抗是可以獲得讚賞，下屬也會願意跟隨。但四十歲後，你也必須為結果負起一定的責任。

唇槍舌劍的人，必須小心自己變成一個光說不練的「名嘴」。

 

✽到頭來，四十歲以前都只是「見習領導」

如果要用一句話總結三十歲和四十歲所需的領導能力差異，我會說是「裁量與責任」。三十歲的領導者，上頭大多還有其他負責人。代表行動上雖然受到很多限制，相對「責任」也沒那麼重。所以美其名為領導者，實質上仍是輔助真正負責人的副隊長「見習領導」。

而四十歲以後的領導者，務必具備成熟的「裁量與負責」能力。可以大展拳腳的同時，也必須為一切結果負責。換個方式說，領導者得想盡辦法拿出成果，即使私下先與各方疏通意思也應在所不惜。

三十歲時的重要工作之一，是向上司或負責人彙報現場碰到的問題。不過四十歲以後要懂得綜觀全局，從更寬廣的觀點分析問題發生的原因，並思考解決方案，進行完整配套「提案」，可不能永遠當個「名嘴」。

 

✽回想當初，我也曾怨嘆：「如果是我當上司……」

這裡我想跟各位分享一件事。前面說四十歲之後身上多了「裁量與責任」，而這一段「肩負著責任卻也有能力實現理想」的時期，遠比想像中來得短暫。

二十、三十歲是一段處處受到限制，工作上無法隨心所欲的時期。許多人因此心有不甘，總想著：「如果是我站在上頭，會怎麼樣改變做法」「我想要挑戰這件事情」。

然而一旦獲得自由，卻又如碰到鬼壓床般「害怕得動彈不得」。

我看過許多前輩對此感到後悔，所以呼籲大家盡早擺脫名嘴的習性，放手去做任何想做的事情吧。否則轉瞬之間便將邁入不惑，可能空留無盡的後悔。

 

POINT四十歲這十年轉瞬即逝。捨棄「名嘴」的態度，「放手去做任何想做的事情」。

 

◎﹝時間管理篇﹞

邁入四十歲，先決定未來「不做的事情」

✽「TO DO LIST」是萬惡的根源！？

某調查顯示，日本的工作生產力比義大利還低。義大利人重視私人時間，夏天還有一整個月假期，但工作生產力還是比日本人來得高。這個事實令許多人震驚不已。

為什麼日本人的工作效率會這麼差？我認為根本問題，無疑出自昭和年代以來視長時間工作為美德的風俗。不過日本人習慣的「工作管理」方式，也確實拉低了我們的工作效率。

各位讀者年輕時應該也學過一種工作管理的方式：「寫下今天所有要做的事，編列優先順序，做成待辦清單（TO DO LIST）」。我想也有不少人或多或少採用了這種方法直到今天。

我不會說這種方法不好，只不過待辦清單有一個重大缺點：「要做的事情可能會無限累積」。

其實這也不難想像，畢竟工作上「要做的事情」沒完沒了。如果所有事情都列入待辦清單，工作怎麼可能有結束的時候。

四十歲以後應該要學會列出「不做也沒關係的事情清單」，也就是「NOT TO DO LIST」。決定好什麼事情不做，只處理真正該做的事情。這也是這本書的主旨。

這項主題在我舉辦的諸多研習之中也非常受歡迎。大家嘗試過後，才驚覺自己做了多少「不做也罷」的事情。很多人以往處理的工作、業務，有一半以上都非屬必要。甚至還有人發現自己一直以來拚命做了一堆「不做更有效率」的事情。

這種回饋有那麼多其實挺悲哀的，因為這完全印證了日本企業工作生產力有多低落。

 

✽如何編排「不做也沒關係」的清單？

接著讓我們看看「NOT TO DO LIST」，該如何具體編列。

第一步，重新檢視自己的工作流程。寫下自己做的所有事項，接著逐步挑出「或許沒必要做」的事情。

列出自己的業務項目時有個小技巧，可以分成「個人事項」與「組織事項」兩種類別。個人事項的意思是「自己處理的事情」；組織事項則是「和他人協作的事情」。

其中要先刪減的是「個人事項」。因為這方面的事情只要自己多留意就能改變，不僅可以馬上實踐，而且立即見效。

例如：「之後重看一次信件」（馬上回覆就可以解決）、「整理紙本資料」（存在電腦裡就可以解決）、「替資料過度『化妝』」。

 

✽資料和會議都會孳生「不做也沒關係的事」

不過不做也沒關係的事，往往以「組織事項」居多。

尤其牽扯到「資料」，更容易出現不必要的瑣事。例如用不到的文件歸檔、沒人會看的會議紀錄、沒人要讀的業務報告……我建議向相關部門和上司確認一聲，如果這些東西「沒有也沒關係」，就可以淘汰掉。

此外，有許多企業習慣在會議前印出議程，放在與會者的座位上。不過一旦眼前有東西可以翻，人就會下意識去看，結果反而不去聽發言者說話。廢除事前發放議程的習慣是一石二鳥的做法，既可以省下麻煩，還可以提高與會者的注意力。

另外一項產生麻煩的溫床則是「會議」本身。世上多的是沒必要開的會議，「純粹聽人報告」和「大多人都不發言」的會議，基本上都是在浪費時間。

想要廢除會議，必須事先和相關人員協調。不過許多人早就受不了沒意義的會議，所以過程大都出奇地順利。只是這個做法有可能刺激「工作只剩開會的大叔」，他們有可能會組成反對勢力，務必小心行事。

原以為新冠肺炎疫情會減少會議次數，殊不知有些人只是換成遠端會議的形式，持續做這件徒勞的事情，實在有些病入膏肓。

 

✽若一時戒不了，可以試著「縮減」「改變」

列出所有要處理的工作後，替每一項打分數，再從分數低的項目開始一一檢討是否可以剔除。

如果「戒不掉」，可以考慮採取「縮減」或「改變」的方式，這麼一來選擇也會更多。即使無法完全消滅沒意義的會議，或許也有機會「從一個禮拜一次縮減成一個月一次」「改用寄送資料取代」「改用社群媒體建立社團，共享公司內資訊」。

又或者可以「賦予會議足夠的意義」，例如：「為提升效率，遠端會議時間以三十分鐘為單位」「討論點子的會議前先互通彼此的準備資料，且會議時間以三十分鐘為限」「『做決定的會議』僅讓決策者參與」。

這麼一來，原先耗費在雜務上的勞力就可以轉而運用於真正重要的工作。這才是四十歲以後的時間管理原則。

 

POINT四十歲時間管理的起點，是先列出「不做也沒關係的事情」。