把微不足道的小事放在心上：千萬職場名師教你做對30個細節，打破職涯天花板

1　從成本單位變創價單位，從日常品變精品

你如何能讓公司認為聘用你，是從花錢單位，變成為公司帶來價值的賺錢單位？
工作態度與定位的認知，決定一切。 

▌從成本單位變創價單位

我們在公司裡，不能一直把自己當作是花錢的「成本單位」，而忘了站在老闆的立場，用「創價單位」看待自己。
成本單位就是我們在填履歷的時候，會介紹自己待過哪家公司、年資多少、薪資多少等。老闆在用人的時候，他也會想：用這樣的成本聘用你，你可以創造出多少價值？如果給你十萬元，你還可以多做哪些事情？
舉例來說，公司聘了一位行銷部門主管，他不只會做行銷企畫，還會做媒體公關、寫新聞稿。這樣的人對公司來說，一個人可以抵好幾個人，他已經從成本單位變成創價單位。
學習從更高的角度思考，發揮自己的極限，就能從成本單位變成創價單位。 

▌日常品是民生必需，但精品才會無可取代

先問大家一個問題：什麼是日常品？什麼是精品？
日常品就是柴、米、油、鹽、醬、醋、茶、衛生紙等，這些日常品在我們生活中缺一不可，但幾乎沒有什麼品牌是不可取代的。
舉例來說，過去曾不只一次發生衛生紙搶購現象，搶購當下，大家幾乎都是不挑品牌，「搶到就好」是目標。可能你本來固定用某品牌，但在搶購潮中，用了別的牌子，發現也不壞，等到供需恢復平衡之後，也許你就不會再回過頭用之前的品牌。這就是「日常品」，取代性很高。
可是，如果你今天要買一個愛馬仕包包，首先你得是熟客，必須經常消費，下訂前還要排隊登記，預付訂金，才能買到包包。這就叫做「精品」。
職場中，你要成為愛馬仕精品，還是容易被取代的衛生紙？
這不是你自己認為就可以，而是與你的工作態度有關，高層會根據你的表現將你定位。
職場上，有些人讓我們覺得某些事就是非他不可。他不在，老闆就覺得少了很多熱絡氣氛，會議可能因此暫停。可能不只是老闆，整個辦公室氛圍都彷彿認定這件事沒有他就是不行。
這就是跟這個人平常給人的感覺有關，有他在，可以讓人很放心，他是安定的基本盤。
大家可以自問：在一個組織裡，我有沒有對內探勘、對外掌握情勢的能力？
比如，我對上司是否有洞察力，能否掌握辦公室政治，有布局策略，了解產業資訊與外界情勢，包括競爭廠商等。
很多人並不會想到這個層面，只覺得工作就是把事情做完就好。
做完與做好，就決定你的定位。 

▌三個情面：事情、心情、感情
工作態度涵蓋三個情面：

│事情：我所面對的事情
我們判別一件事重要與否，經常是以自己的想法來判別。但事實上，我們應該以對方的態度來判別。根據我們傳遞的訊息對對方造成的影響波動大小，來判斷事情的重要性。
我們會覺得某人很白目，正是因為覺得他沒有認清環境，不管對方在想什麼，只顧講自己想講的。
我就曾犯過類似的毛病，老闆在講某件事，我想到另一件事就插播進去。老闆當下會認為：「妳這件事很重要嗎？為什麼要岔開話題？」
偏偏當時我還覺得很重要，老闆因此認為我是一個沒有判斷力的人。
當你收到一則訊息時，你要能夠判斷事情重要與否。先扣住訊息，將訊息內化之後，再抓出綱要回報。
例如：「有三件事情向您回報。」先點出有三件事情，再說明第一點、第二點、第三點。主管就會覺得你的工作方式很有條理且完整。不要用「我跟你說」「再來」「然後」，這樣聽起來鬆散、冗長、沒有重點。
抓緊時機，立刻回報，不管輕重都要讓主管知道。用這種提綱挈領方式，可以讓主管專心聽你說。 

│心情：我所面對的對象與他的心情
你要觀察主管當下心情是好是壞，如果他心情好，就可以面對面口頭報告，他的情緒波動也不會太大。
如果主管心情不好、事情也不急的話，就不要面對面口頭報告，或者暫緩報告，等時機好一點再報告，以免招來主管的壞情緒。
至於報告的方式，我們可以用紙本條列式的方式。先蒐集資料，並研議一個可行替代方案再報告，讓主管知道這件事最壞的狀況，以及有什麼替代方案。 

│感情：我要應對的對象與他的感情
比較有交情的主管，我們自然會比較清楚他的情緒起伏，但如果面對的是不那麼熟的主管，我們要怎麼表達？
我們在向主管報告的時候，可以記住「5W1H」，也就是什麼事情（What）、什麼人（Who）、在什麼時間（When）、什麼地點（Where）、為什麼（Why），然後我會怎麼處理（How）。以這種方式來陳述，報告就會簡潔有力，抓住重點。
不管事情是不是我們可以決定的，但我們可以決定自己的應對方式。
要記得，面對不同的況狀、不同的主管，我們要隨時調整自己的應對方式，不要讓主管對你的工作態度產生負面看法。
同樣的，如果你是主管，面對部屬，你也必須適時調整自己的應對方式。當部屬做得好，不要吝惜給予鼓勵；若做得不好，你也要指導他，而不是挑剔他。 

2　最尷尬難熬的中階主管

嚴格說來，中階主管並不好做，夾在上下之間，一個不小心，就容易變成吃力不討好的夾心餅乾。
中階主管究竟如何恰如其分地在職場中發揮自己呢？ 

▌〈案例〉接任小主管是對的嗎？
剛當上中階主管的小方，只有第一週風風光光，同事恭喜他，主管看好他，然而，開心的時間很短暫，緊接著就是讓他喘不過氣來的壓力排山倒海而至。上面有上面的想法，下面有下面的抱怨，而他自己原本的計畫全被打亂了不說，對上、對下還不斷發生爭執。
這種狀況讓小方開始懷疑：接任小主管是對的選擇嗎？
以上的場景，經常發生在公司組織架構裡的中階主管身上。
當你還是基層員工時，多半只需要執行指令就好，就算提出創意、企畫，也都有主管為你扛責。
但是，成為小主管之後，有一部分的你，就是發號施令的人，這意味著你成為扛責的人。
換言之，如果部屬做錯事，你必須一肩扛起，因為上層主管不一定會幫你。主管不把更多責任丟給你背責就不錯了，別奢望他會挺你。如果上層主管跟你說：「我又沒有叫你這樣做，這是你自己的意思。」你別訝異，也不用憤怒。
坦白說，中階主管比基層員工還辛苦，這也是為什麼很多人不太願意接任中階主管的原因。因為當基層員工比較輕鬆，中階主管的加薪幅度也沒多高，頂多多個三千、五千，做的事情卻比基層員工多很多。
偏偏中階主管是向上晉升不得不經過的階段，這對在職場上的人來說，根本是兩難處境。
如果能熬過這個階段，成為高階主管之後，薪水、福利等條件又會優渥許多。
在中階主管這個尷尬難熬的階段，如果上層主管挺你，那就沒問題，萬一你沒這麼幸運，遇到喜歡卸責的主管，甚至還會越過你，跟你的部屬結盟，兩邊不是人的你，該怎麼辦？ 

▌中階主管與基層員工的不同
在職場上，中階主管很容易陷入兩難。
比方說，要聽誰的話，是要聽幫我做事的人，還是要聽我的直屬主管？
事情該怎麼做，要不要考慮主管的態度？哪個比較凶、哪個比較苛薄，甚至討人厭？哪個又比較會要求？
是要按原定計畫進行，還是要隨時判斷哪件事比較重要，優先去做？
中階主管常常困在這樣的兩難之中，花很多心力不斷交戰。
我們要評估突發狀況發生的可能性、延伸的問題、損失等，並學習如何向主管回報。
如果已經排定計畫，也要跟主管回報計畫會順延到什麼時候、如何重做安排。
如果計畫撞期，也要安排優先順序，讓每件事都可以循序漸進完成。
至於態度方面，如果面對的主管態度真的很差，我們也要盡量避免當下直接指責，或者回以不好的口氣。
我們只要釐清導致他態度不好的原因，不需要放大檢視這件事。我們應該聚焦在如何完美地解決事情，而不是針對某個人的態度，因為有些人表達方式就是這樣，並非針對性的。也就是說，首要之務是解決事情，態度是次要。
有些人會搞不清楚狀況，反過來指責主管：「你叫我做事，態度怎麼不好一點？」
說真的，主管才不會管你這麼多。這樣跟主管對立，只會讓我們自己退回到基層員工的角色，忘了自己是小主管。 

▌用柔軟的身段捍衛自己的立場
成為主管之後，要有自己的原則與選擇，最起碼要學會選擇。
高層主管大於直屬主管，董事長的意志比總經理更重要，當兩人的意見相牴觸時，我們要去釐清、確認，而不是自己猜測，或是直接用「董事長說什麼」「總經理說什麼」來背書。
如何用柔軟的身段捍衛自己的立場，這很重要。
我們要很清楚自己可以接受的底線在哪裡，除非別人對你進行人身攻擊，否則在職場上的應對進退，能夠保持柔軟，後退一步是最好的。
我也是在擔任主管之後，才真正懂得如何與人相處，感受到職涯真正的成長。
在工作中，很多時候不是完全依照自己的意思來執行，而是同時必須成就他人。有時候是做他人期望的事，這可能不是自己想做的事，但你必須嘗試，而非一直用自己認定的想法做事。
在我還是基層員工時，很容易站在自己的角度考量，如果不喜歡這個職場、這份工作，我換一個工作就好。
但是，成為主管之後，我的應對進退會比較圓融，比較懂得自省，也開始學習如何交辦一件事情，讓對方心悅誠服地執行。
中階主管上面還有高階主管，主管還是會指導我們做事。當主管給予的指導與我原來的想法有牴觸時，我通常都會先自省，然後跟主管道謝。
我會非常珍惜主管給我的忠告，感謝他的指導。因為我相信，主管願意告訴我這些，表示他希望我更好。我也會把這些感覺很坦白地跟主管說。
盡量降低我們在組織裡的摩擦，自己在職場上的評價也會慢慢提升。 

★POINT！
工作不只是依照自己的想法執行，同時必須成就他人，跟著團隊一起成長茁壯。

 

3　當我寫下「奉董事長指示」

中階主管必須要有人際溝通的能力，多一些觀察、多一些思考，就可以減少一些人際衝突，人與人之間的關係就會變得比較好。
中階主管多半從公司基層做起，對公司也都很了解，若用人體比喻，高層是頭部，中階是腰部，基層是腳，因此中階要很有彈性，可以前後轉動、上傳下達。
如果中間核心無法領會上意，又無法領導下屬，就可能成為組織裡的障礙。
此外，身為核心的中階主管要抱持正向態度，帶領部屬往前邁進，成為指引。

▌〈案例〉奉董事長指示……
這是我自己的故事。
我的董事長個性比較急，事情交代下來，就要我馬上去做。對當時的我來說，沒有思考的時間，也沒有思考的能力，所以我很容易在電郵裡寫下「奉董事長指示……」作為開頭。
這幾個字就這麼被我掛在嘴邊，以表明我所有的立場跟意見都是老闆指示，不是我說的。
直到有一次爆發衝突，我才知道這麼說的嚴重性。
那次，我跟主管們要資料，並限期當天下午三點前交給我，我在電郵裡這樣寫：「奉董事長指示，請各位主管們在今天下午三點前把昨天的會議資料彙整給我。」
結果，有一位副總回信問我，董事長是什麼時時候指示的。
我回信說，董事長是在今天早上九點指示。
接著，他又回信說，董事長昨天晚上跟他說，他的資料可以晚一天再交。
我一看到，立刻再回信，試圖徹底執行「奉董事長指示」，我寫道：「可是董事長是今天告訴我的。」
大家可以想像，我們兩人就在那邊用電郵打筆仗，一來一回，我記得往返有八次吧。
結果，我被董事長叫進他的辦公室。
「妳今天很閒嗎？」董事長問我。
「我很忙啊！」我說。
「既然很忙，怎麼會有時間用電郵打口水戰？」
董事長這句話讓我一時間摸不著頭緒，有點莫名其妙。
我就說，我都在工作，沒有打口水戰。
董事長就把我和副總往返的電郵秀給我看。當下我整個人都嚇傻了，原來，副總把我們往返的電郵都以密件副本的方式同步寄給董事長。
董事長又問我：「妳知不知道副總要的是什麼？」
我當時很生氣，就回道：「他就是不想做啊！壓根兒就是反抗我給的指令。」
董事長告訴我，副總要的只是一份尊重，因為他會認為，以我的職位來說，應該是來請示跟請教，我必須尊重他，而不是對他下命令。畢竟我不是董事長，不能用董事長的話命令他們。
董事長還告訴我，如果我只會說「奉董事長指示」，那他就不需要我了，「我只要有一個聽聲辨字的機器人就可以了。」
我這才發現自己很像個機器人，不過是聽命行事的傳聲筒。
我拘泥在「奉董事長指示」這六個字，並未真正了解副總要的是什麼。他要的只是一份尊重。
雖然董事長講得很有道理，但我一時間還是怒火難消，我認為明明就是副總不想做事，還把電郵密件副本給董事長，根本是打小報告！
我回座以後，索性就打電話過去，準備和副總把話攤開來說。
讀者有沒有發現，我忘了一件事？他是副總，而我只是董事長的特助而已。以位階來說，他是比我高的，我竟然沒意識到這件事。還好，我打電話過去時，他正在電話中，沒有接到我的電話，否則，我一定又會釀出一波新的風暴。 

▌先釐清情緒、處理情緒
大家在職場上多少都會遇到像這樣情緒很難處理的狀況，怎麼辦？
從簡單一封電郵就可以看出很多細節。如果我在信件一開始加一點引言，而不是一句「奉董事長指示」就想了事，收信的人感覺也會比較好。
所以，我的情緒不是在被董事長教育後才產生，包括我在寫這封電郵、與副總之間的電郵往返，都有情緒。
該如何處理情緒？內省很重要。
我們要觀察事件、觀察情緒、觀察不合理的思考模式。

│觀察事件
當情緒上來時，我們要先觀察這整個事件，釐清到底發生什麼事，導致自己的情緒變得這麼糟糕。
了解事件，才能夠溝通與表達，而不是像當時的我，只會拿董事長來背書。

│觀察情緒
觀察在這事件當中，哪一點讓自己覺得最痛？最難過？
以這個案例來說，最讓我難過的點是，當董事長說：「既然很忙，怎麼會有時間用電郵打口水戰？」這個點就是我情緒爆開的時候。因為我覺得自己被戳破了，好像我說了一個謊被揭穿一樣，很窘，我就會想用更多的謊去掩蓋、辯解。
接著再觀察，哪些點讓我產生負面情緒，比方緊張、害怕、衝動、神經質、傷心等。當我們知道哪些點會讓自己不好受，就可以避免這些負面情緒出現。

│觀察不合理的思考模式
以偏概全、過度推論，都是不合理的思考。
舉例來說，當董事長說我跟副總在打口水戰的時候，我開始擴大想像：「董事長是不是認為我一天到晚都在跟別人打口水戰？」因為我的過度推論，把單一事件無限放大，覺得一切都糟透了！
當我們覺察到這樣的狀況，就要去改變、停止不合理的思考模式。這樣情緒才能夠收斂，讓自己自由，不然就會一直陷在負面情緒裡頭打轉。 

▌主管的話，要內化後再轉達
回到一開始的電郵，我如果要調整，應該怎麼做比較好？
我可以這麼寫：
「為了快速達成部門之間的會議資料整合，煩請各位主管們盡快把資料彙整給我，以利我協助各位統整資料，交給董事長。」
這樣的表達方式，清楚說明我的目的，也尊重主管們，而不是拿著「奉董事長指示」的令牌去施壓。若有哪位主管不清楚，我也應該私下與他討論，而不是在群組中公開用電郵你來我往，變成口水戰。這樣才能顧及彼此的感受。
當我們成為中階主管的時候，尤其我都是擔任一人之下、萬人之上的董事長特助，很容易不自覺陷入一個狀態，就是大樹底下好乘涼，有這棵樹幫我遮風擋雨，便什麼事都說「奉董事長指示」。
主管不是要我們直接轉述他說的話，主管的話或指示，必須經過我們自己的內化，再轉化成為同仁們可以理解的言語，而不是直接在電郵中寫「奉董事長指示」，這樣會讓收件的人感覺不舒服。 

★POINT！
人際上要記得幫自己留一步，包括電郵溝通的細節，用心在這些事情上，職場才能走得更長、更遠。