橫向思考：打破慣性，化解日常問題的不凡工具

◤什麼是橫向思考？

狄波諾使用「橫向思考」一詞與傳統思考或垂直思考做對比。在傳統思考中，我們會以直接、可預測的方式思考，橫向思考則是從新的方向處理問題──確切來說，是從側面切入問題。

它讓我們對大大小小的問題去設想新的可能性和有創意的解決方案，而這正是創新的基本要素。

狄波諾定義橫向思考有四大主要面向：

1 認清兩極化看法當中的主流想法。
2 尋找看待事物的不同方法。
3 鬆動垂直思考的僵硬控制。
4 善用機緣巧合。 

各行各業都有特定的主流想法，這些假設、規則和慣例支撐整個體制，塑造眾人的思維與態度。「地球是平的」「地球是宇宙的中心」就是循著既定思維方式產生的兩極化看法當中的主流想法。一旦特定想法成為主流，其餘一切都會從這個角度被詮釋成支持主流想法。就好像多疑的人會把別人試圖幫忙當成不懷好意和操縱。陰謀論者會把帶來不便的事實，解釋成背後有陰謀集團的勢力在蓄意操作。

大多數組織都有特定的主流想法，讓他們看待這個世界非黑即白。批評馬車製造者當年認定「汽車是愚蠢的裝置，絕不可能廣受歡迎」這種看法沒眼光，對我們來說輕而易舉，然而，我們也是既定觀念的俘虜。

我們可以運用的一種橫向思考技巧是，寫下適用於我們所處情境的所有主流想法，接著刻意挑戰它們。舉例來說，大型航空公司本來都奉行以下信念：

● 顧客想要高水準的服務。
● 所有航班都必須開票。
● 事先選定座位。
● 透過旅行社販售機票。
● 飛往主要機場，因為那是商務旅客想要的。 

後來廉價航空公司打破上述所有規則，創造出一個龐大的全新市場。

想要開始運用橫向思考，我們可以刻意顛覆每個假設和主流思想，看看會有什麼結果。

詢問「要是……會怎樣？」也是橫向思考的一種技巧，在幫助我們探索各種可能性的同時，也挑戰既定假設。詢問「要是……會怎樣？」能拓展議題的面向，每個「要是」問題應被推到荒謬的極致。假設我們經營一家收容流浪狗的小型慈善機構，面臨的難題是「要怎麼讓募款收入倍增」，我們提出的「要是」問題可以是：

● 要是只有一名捐款人會怎樣？
● 要是有一千萬名捐款人會怎樣？
● 要是行銷預算沒有上限會怎樣？
● 要是完全沒有行銷預算會怎樣？
● 要是每個人都必須照顧一隻流浪狗一整天會怎樣？
● 要是狗睡在床上，人睡在狗窩裡會怎樣？
● 要是狗會說話會怎樣？ 

從選定某個難題開始，以個人或小組為單位，想出幾則真正啟發思考的「要是」問題。選擇其中一則往下發展，看看它會通往何處。跟隨思路瘋狂遊走，看看會出現什麼。一開始出現的可能是愚蠢的主意，但這些往往會引出翻天覆地的洞見和創新。

有充分的證據顯示，機緣巧合在重大發明和科學發現中扮演關鍵的角色。

海因里希．赫茲注意到實驗室另一頭的某些設備出現火花，促使他發現無線電波的傳送。

亞歷山大．弗萊明注意到某個舊培養皿長出可以抵擋細菌的黴，從而發現盤尼西林。

威廉．倫琴撥弄陰極射線管時，意外發現了X光。

哥倫布在尋找通往印度的航線時，發現了美洲。輝瑞大藥廠開發出一款治療心絞痛的新藥，卻在試驗過程中發現它對男性具有非凡的副作用──他們偶然發現了如今被稱為威而鋼的藥物。

這些實例的共通之處在於，某人懷著好奇心研究某件事。當不尋常的事物發生時，他們會研究它，看看能如何運用它。

同樣的方法也適用於我們。想要尋找新點子和新的做事方法時，隨機輸入的某個訊息往往能幫助我們。有個非常有效的腦力激盪技巧是，從字典隨機挑出一個名詞，寫下相關的聯想或這個字詞的特質，接著強行配對，找出這個字詞或它的聯想與腦力激盪難題之間的連結。

橫向思考能幫助你變得更擅長解決問題，提出更有創意的發明，並且成為更有趣的人。它能讓你產生許多新鮮的好點子，而且這麼做樂趣無窮！

 

 

◤從眾的危險

 

亨利．泰弗爾在一九一九年生於波蘭，由於當時波蘭的大學對猶太人入學有人數限制，他年紀輕輕就離開波蘭，前往法國巴黎大學攻讀化學。二戰開打後，他志願加入法軍，後來遭到德軍俘虜。他在戰俘營活了下來，可是當他回到家鄉，發現家人和絕大多數朋友早已在納粹大屠殺中喪命。這件事對泰弗爾產生深遠的影響，促使他畢生致力於研究偏見心理學和群體關係。

戰後他移居英國，並取得英國國籍。他在倫敦大學攻讀心理學，一九六七年成為布里斯托大學社會心理學系主任，在那裡進行群際關係研究。

當時心理學家普遍認定，極端偏見是極端人格因素的產物，可是泰弗爾不這麼想。他見識過擁護納粹，贊成對猶太人施行殘暴政策的，不光是人格異常者，還包括大量的平凡德國人。納粹主義得到許多德國人的支持，撇開這一點，他們會被認定是普通人。泰弗爾認為，極端偏見可能是社群運作的結果，而非極端人格的產物。

他在一九七○年代進行一系列開創性實驗，找來一群當地的男孩，起初，男孩們偏好和住得近的人形成小團體。泰弗爾接著證明，僅僅是把人分成不同的小團體，就足以讓人做出支持自己所屬群體並歧視其他群體的作為。他發現，光是「分類」本身就能產生衝突和歧視。

演化讓我們渴望成群結隊。我們在支持並保護我們的部落中長大，我們渴望融入群體。成為社群一員，不但賦予我們歸屬感，也有許多好處。問題是，群體也具備強大的力量，要求成員順從它的觀念、標準和習俗。

所羅門．阿希在一九○七年誕生於波蘭的猶太家庭，並在一九二○年全家移民美國。後來阿希成為羅格斯大學心理系教授，透過一項經典實驗，測試個人對團體規範的從眾行為。他在一系列試驗中，安排一個不知情的學生來到某個房間，裡頭有七名得到指示的助手。真正的實驗對象以為包含自己在內的八個人全都是受試者。接著，他們被要求比較兩張圖片中的直線長度。

房間裡的每個人都必須大聲說出哪條線最像目標線。答案總是非常明顯，但是在某些試驗中，助手們全都說出相同的錯誤答案。真正的實驗對象被安排坐在隊伍的尾端，是最後一個回答的人。有整整七五％的受試者不採用自己親眼看見的證據，而是順從團體中其他人的看法。

阿希發現，人會順從有兩大主要理由：一是他們想要融入群體，二是他們相信群體比自己更了解狀況。

我們支持在地的足球隊，鄙視競爭隊伍。我們加入高爾夫球俱樂部、橋牌俱樂部、扶輪社、教會等團體，遵從群體的規範、觀點和習俗。

我們加入推特、臉書、抖音和領英上的群組，各式各樣的社群網站和創作者理應代表著我們能讀到形形色色的意見，但實際情況卻往往背道而馳。人們活在同溫層中，閱讀強化自己原有觀點、意見和偏見的貼文。這可能導致兩極化，甚至變得極端對立。想想唐納．川普的支持者，儘管所有證據全都擺在眼前，他們依舊認定對手偷走了川普在二○二○年美國總統大選的勝利。或者，想想反對接種新冠疫苗者的極端觀點。

我們全都深受從眾力量的折磨，因此格外需要橫向思考。我們必須對其他人習以為常的假設與看法抱持質疑的態度，並保持思想開明與好奇心。不過這種做法是要付出代價的。橫向思考者時常被視為異端分子、不合群的人、離經叛道者。但是好處

會展現在它解放我們的思維，讓我們找到更好的新點子。我們能擺脫群眾的束縛。

橫向思考者知道顯而易見思維的危險性。他們尋找能免於陷入從眾的方法。他們迴避一望而知的途徑，設法找出更好、但較少人走的路。

 

 

◤迪士尼的創意策略

 

提到開會，大家都有諸多抱怨：會議太多；管理不善；會議超時；會議存有團體迷思，造成大家意見太過一致；強勢的人主導了所有對話；沒有創意；議而不決。

這份抱怨清單很長，理由通常也很正當。克服這些困難的最佳方法，一是運用狄波諾的六頂思考帽，另外還有一個罕為人知的方法是「迪士尼策略」，據說華德．迪士尼就是用這個方法和他的創意團隊一起動腦。這在開發、審視創新對策時尤其有效。它是一種平行思考技巧，包括四種不同的思維方式。

在會議的每個階段，所有人都要採取相同的思維模式。每個階段結束後，團隊成員都得離開會議室，然後懷著不同的思維方式再次進入會議室。離開，再重回會議室的實際行動，能強化態度的轉換。

你召集一小群具有不同經驗和技能的人，接著，你說明待解決的難題，務必清楚描述問題或目標。

首先，整個小組以「局外人」的身分思考，大家仔細檢視手邊跟這個議題有關的事實、數據和外部觀點。為了對議題有更全面的理解，小組成員可以扮演顧問、客戶、供應商或競爭對手等角色。筆記要詳細寫在掛圖紙上，或儲存在電腦中。

接著，小組成員離開會議室，再走進會議室中，這次的身分是「夢想家」。他們不受任何約束限制，努力想像出理想的對策。他們集思廣益，運用擴散性思考，提出能解決那個問題的各種想法。不許批評，不做判斷，記錄下產生的眾多想法。什麼天馬行空的想法都可以提出，沒有任何限制，鼓勵大家盡情想像非常出色的解決方案，無須擔心資源或許可的問題。

接著，小組離開會議室，再以「實現者」的身分回到會議室。此刻他們是腳踏實地的人，秉持務實、建設性的思維方式審視夢想家提出的想法，並應用評判準則，匯集成幾個最好的想法。一旦選出最佳想法，就將它發展成一個微型專案計畫，詳細列出後續步驟，預估成本和起訖時間，也要列出風險和利益。

接著，小組離開會議室，再以第四種思考風格重返會議室，每個人變身為「評論家」，仔細檢視這份計畫，為的是找出問題、障礙和風險。他們並非偏激、負面，而是嚴謹、有建設性的。他們的目標是揪出計畫中的風險和麻煩，讓它變得更好。

如果需要，你可以重複這套流程的任何一個階段。假如此時你手上握有一份清楚標示出風險與利益的好計畫，就能認定你已經走完整個流程。或者，你可以回到局外人階段，思考這份計畫從外部看來會是如何。假如評論家喜歡這份計畫，卻提出重要的反對意見，你可能會想以實現者的身分改善這份計畫的細節。倘若這些反對意見無法被克服，你可以回到夢想家階段，創造全新的可能性。

有些人認為這套方法比六頂思考帽更容易運用。重要的是，小組引導者必須設法讓所有人在每個階段保持應有的思考角色。運作得當時，迪士尼思考法既有趣、活力十足，又充滿創意，它能提出好主意和一份考慮周全的專案計畫。

 

 

◤反其道而行

 

想要力求進步時，合情合理的做法是調整並改善現有的系統或產品，但橫向思考者的作為遠遠不止於此，他們打算反其道而行。

一九三○年代，全美有兩千名業務員挨家挨戶推銷成套的《大英百科全書》，他們賣的是備受好評的產品，而且佣金豐厚。到了二○○○年，整套百科全書共有三十二冊，書中經仔細研究的條目是由一百位全職編輯和四千名撰稿者合力完成。《大英百科全書》最初是在一七六八年於愛丁堡問世，後來變成世界各地的家庭、學校與辦公室可靠的參考書。但是紙本版在二○一二年停止發行。為什麼該公司在兩百四十四年後停止印刷紙本版呢？

因為這套作品的生產已經變得非常昂貴，而且很難保持內容不斷更新。微軟在一九九○年代推出一套名為Encarta的光碟產品，無論是內容正確性或詳盡度都遠遠不及《大英百科全書》，可是它售價非常低廉，還提供搜尋功能。Encarta在二○○九年停止服務，因為當時一個強大的新競爭者主宰了這個市場──那就是維基百科。維基百科是吉米．威爾斯和賴瑞．桑格在二○○一年創立的免費網路版百科全書。它建構在一個非凡的橫向點子上。他們採用門戶開放政策，允許任何人在其網站上創建和編輯文章。起初，這意味著任何文章都可能包含像是錯誤、偏見、不相干內容等種種不精確，後來才逐漸引進編輯的限制和控制。其內容大多由志願者社群自我監督。到了二○一九年，維基百科有將近六百萬篇以英文撰寫的文章，還提供三百種其他語言版本。

在這個案例中，昂貴的反義詞並非便宜，而是免費。一百名有薪編輯的相反並非十名有薪編輯，而是成千上萬名無酬編輯。結果催生了一部有生命的作品，持續在更新、改善。

許多人對維基百科起初的運作觀念嗤之以鼻。他們指出，這麼做無法保證任何文章都是不偏不倚或正確的，更別提欠缺可持續的商業模式能將這個網站變現，產生營收。儘管有這些合理（但傳統）的憂慮，維基百科卻不斷蓬勃發展，如今是全球資訊網上最大、也最受歡迎的參考網站。

創新指的是做不同的事。有什麼能比完全相反更加不同呢？假如你現有的計畫與方案行不通，不妨試著反其道而行。

微軟、甲骨文和IBM等所有主要軟體公司的政策都是保護自己的智慧財產權，只有少數忠誠的員工有權限讀取重要軟體的完整原始碼，同時也採取必要措施，確保這些價值不菲的程式設計祕密絕對不會離開自家公司的網站。芬蘭程式設計師林納斯．托瓦茲決定反其道而行。他創建Linux這套作業系統，讓任何人都能查看並修改原始碼。這代表任何人都能實際擁有並更改這套軟體。就算控制並非完全不可能，也很難做到，但是他並不擔心，因為這麼做也會發動一波自由創造與創新的浪潮。他做與業界所有要角相反的事，創造出開放原始碼運動。

電影《大藝術家》贏得二○一二年奧斯卡最佳影片獎項。這是一部默片，導演刻意顛覆傳統拍電影的手法，以黑白畫面拍攝，全片沒有大明星、電腦輔助場景，甚至沒有口說對白。

法國高山滑雪好手尚克勞德．基利想在冬季奧運摘金，但是靠傳統方法無法達成這個目標，因此他決定反其道而行。每個人都被教導在滑降時要併攏滑雪板，讓身體重心前傾。但是他自創了一種彎曲雙膝的新招式，需要保持滑雪板打開、身體往後坐在上頭的姿勢。基利在一九六八年的冬奧奪得三面金牌。

當安妮塔．羅迪克創立美體小舖零售連鎖店時，她做了和主要競爭對手相反的事。他們全都使用昂貴的瓶罐和奢華的包裝呈現自家的香水和洗髮產品，而她採用便宜的塑膠瓶罐和簡單的包裝，強調真正重要的是產品內容物，品質純淨，成分簡單。

最近的例子則包括Uber，一家不擁有任何一輛計程車的計程車公司。還有Airbnb，一家不擁有任何一間旅館的旅宿企業。還有Turo，一家不擁有任何一輛汽車的租車公司。它們展現與傳統做法完全相反的作為。

你我全都飽受詐騙郵件轟炸的困擾，那些騙子說我們中了樂透頭獎，或是我們能幫助他們，將數百萬英鎊的巨款從某個無人知曉的銀行帳戶取出花用。傳統的建議是忽略這些電子郵件，但要是我們反其道而行呢？要是我們全都回信，要求對方提供更多細節會怎樣？送出千百萬封電子郵件的詐騙犯將被大量回信淹沒且窮於應付。

看看你現有的方案與策略，想想你的潛在假設。問自己：要是事實恰巧相反會怎樣？別只是考慮不同的事物，不妨更進一步，設想完全相反的選項。