不懂提問，哪來一帆風順？：高手教你提升自我、拉近關係

我能客觀看待自己嗎？  

世界上最困難的事，莫過於客觀看待自己。如果能冷靜地看清自己，這人本身就是個偉大的人物。  

曾有位企業家說：「企業經營的目標是同仁的幸福。唯有同仁幸福，我才能幸福，公司才能順利運轉。」聽起來是相當不錯的經營哲學，從目標來看也毫無瑕疵可言。況且他也為此付諸努力，按照職級別和年齡別與同仁一起吃飯、聊天，每年還舉辦幾次有關幸福議題的活動；另一方面，他還實施了彈性工時制，鼓勵同仁內部提案。但是，同仁並未感受到多少幸福。每當他問同仁說：「如何才能幸福呢？我可以提供什麼協助呢？」大家全都悶不吭聲，個個沉默以對。老闆越是強調幸福，同仁越是冷漠，甚至認為老闆只要靜靜待著，什麼也不做，就是幫了大忙。到底為什麼會這樣呢？  

幸福不是任何人能夠給予的，需要自己去尋找。對於無法給予的東西，老闆卻總是嚷嚷著要給，同仁反而尷尬。再加上這位企業家的主觀意識很強，雖然強調自己會傾聽同仁的心聲，要大家自由自在地發言，可是一旦開始跟同仁交流，他又總是拿著麥克風說個不停，對同仁提出的意見，也會逐一反駁。有一次他和同仁開會討論「如何才能幸福」，卻在會議剛開始就把氣氛搞得很僵。也就是說，為了創造幸福而開的會，結果根本不幸福。這位企業家絕對不是個壞人，本意也很好，只是他看不清同仁眼中的自己，因而很難掌握問題的關鍵罷了。 

最近，一位韓國富二代因為任意指揮他的司機開車而鬧上新聞版面。他對司機說：「不要管什麼紅綠燈，我叫你開就開」「什麼都不要問就對了」，甚至還製作了一份條件嚴苛的工作手冊，來折磨他的司機。世界上怎麼會有這種人呢？就是因為這種人，讓大家對財閥更加嗤之以鼻。這則新聞讓我想到了一連串的問題，諸如：這個富二代為什麼會變成這樣的人？難道他的父母或身邊的長輩，都沒有好好教導過他嗎？這種人怎麼會當上董事長呢？在他手底下工作的同仁心情如何？他的公司未來前景如何呢？還有，這個人究竟有沒有大腦，也相當令人好奇。他認為自己是什麼樣的人呢？他是否覺得自己是個相當不錯，而且具有領導力的人？他害怕些什麼？對於配偶和子女來說，他是個怎樣的人？若遇到比自己更有權勢的人，他也會如此對待嗎？這種人有可能改變嗎？為了改變他，需要做些什麼呢？  

唯一可以肯定的是，這位富二代並不認為自己是那麼不堪的人。他可能只覺得因為太倒楣，所以才會發生這種事情。如果他能夠認知到是自己有問題，就絕對不會做出那些舉動。  

人都很難客觀看待自己真實的一面，一個人若能正確看清自己現在的模樣，就會成為更好的人。因而，好好認識自己的提問十分重要。

自我探索的提問

• 你如何看待自己？
• 你這麼看待自己是依據什麼？ 
• 現在的你，是你真正想要的嗎？ 
• 周圍的人通常怎麼評價你？ 
• 有沒有人會對你提出諍言？有的話，是什麼內容？ 
• 如果有個致命的缺點可以毀了你，你覺得是什麼？ 
• 若要改掉那個致命的缺點，需要做些什麼？ 
• 你害怕什麼？ 
• 你期待自己未來成為怎樣的人？ 
• 如果想要自我轉變，你希望如何改變？  

拯救了一個國家命運的提問

敘利亞內戰造成的損失規模非常龐大，共有四十萬人死亡，還產生一百八十萬名的難民，再加上因為有人使用化學武器攻擊平民，美國因此決定介入敘利亞內戰。介入前，美國國務卿約翰．克里（John Kerry）召開了記者會，會中被問及何時進行空襲、規模如何、敘利亞將如何因應等問題之後，一位記者提出了這樣的問題：

「敘利亞如果想避開空襲，該怎麼辦？」

許多人對這個問題感到驚訝。因為這是美國發布決定對敘利亞空襲的場合，而出乎意料地這名記者並非站在美國的立場，而是站在敘利亞的立場上，提出關於如何阻止空襲的提問，約翰．克里思考了一陣子後，回答：「是啊，放棄殺傷性武器不就行了嗎？」  

不久後，支援敘利亞的俄羅斯外交部長謝爾蓋．維克托羅維奇．拉布羅夫（Серге́й Ви́кторович Лавро́в）召開記者會，發表了下列談話：「俄羅斯要求敘利亞在國際組織的監督下，逐步放棄殺傷性武器。」對於一直想避免因美國介入導致戰爭擴大的俄羅斯而言，這是理所當然的事情。隨後不久，敘利亞外交部長瓦利德．穆阿利姆（Walid Muallem）透過記者會聲明他會積極地評估俄羅斯的提議。兩天後，美國宣佈取消對敘利亞的空襲行動。這是在記者會中該記者提問後兩天內所發生的事情。這位記者是哥倫比亞廣播公司（CBS）著名主持人瑪格麗特．布雷南（Margaret Brennan）。她的一個提問阻止了敘利亞的空襲，挽救了無數的生命。這正是提問的力量。  

怎麼樣才能提出這樣的問題呢？這不是件太難的事。她只是站在相反的立場上思考一下而已。大部分的記者都是站在美國的立場提出問題。當然也是需要那些提問。必須知道何時進行空襲、規模如何等等才行。但是，瑪格麗特．布雷南是站在敘利亞的立場來思考。她只是想知道「美國要發動攻擊，如果我是敘利亞人，會怎麼想？敘利亞為了躲避攻擊，應該做些什麼？」  

截至目前為止，我指導過很多主管，其中有個人讓我印象特別深刻。他長期在跨國企業工作，是一個本土企業為了想要拓展新事業而挖角過來的人。乍看之下就知道他非常聰明，而且是個自我想法相當明確的人。他非常確定自己需要做的事情和為此而制定的發展藍圖。但是一開始懷抱滿腔熱情來工作的他，逐漸呈現疲憊的神色，擔心他萌生辭意的人事單位向我求救，請我去指導他。  

他似乎有很多話想說，過去這段期間好像內心積壓了不少怨氣。他認為既然把原本在其他公司好好工作著的自己挖角過來，就應該打造一個良好的工作條件及環境，像這樣事事干涉的話，為什麼非要把自己找進來？他的不滿情緒已累積到即將爆發的程度。其中最重要的是他與直屬上司產生了很多矛盾。雖然是新事業，但是被賦予與現有事業相同的目標，讓他強烈感受到隨時被要求達標與否，日子過得十分煎熬。  

我一開始是靜靜地聽他說話，一副心有戚戚焉的模樣。過了一陣子之後，我提出了如下的問題：「我很了解常務董事您的處境。這段時間您心裡一定非常難受。但如果您是您的上司，又會怎麼做呢？」聽了我的提問，他明顯露出驚慌的神色，想了半天才回答說：「我可能也差不多會這麼做吧！這家公司雖然並未明示，但是整體企業文化相當強調數字管理，或許副董事長也是被上司鞭策，才會這麼要求我。」事過之後，該常董的態度明顯軟化，與上司的關係也迅速改善。  

很多人因為子女問題而煩惱不已。總是說子女都不聽父母的話，自己為所欲為地行動等等，簡直快被搞瘋了。我通常會反問他們：「那麼，你以前上學時，非常認真地學習嗎？很聽父母的話，老老實實的嗎？」雖然不是全部，但相當多的人都說：「其實孩子的表現和小時候的自己如出一轍。」我又接著問：「但是，為什麼你會好好的長大成人呢？」語畢，出現了「父母親耐心等候我」「時間過了就好了」「某一瞬間突然就懂事了」等，各式各樣的回答。  

一般人通常會站在自己的立場上思考。這樣一來難免會感到委屈和生氣。此時，提出一些改變立場、換位思考的提問吧！如此就會有種思維被轉換的感覺。  

不會提問的四個原因  

二○一○年在首爾舉行的G 20高峰會的閉幕式上，美國的歐巴馬總統特別給了主辦國──韓國的記者優先提問的時間，卻沒有人提問。雖然中國記者表示想利用這個機會代替亞洲國家提問，但歐巴馬仍表示想先給韓國記者一個機會。最後，依然還是沒有韓國記者發言提問，那真是個令人尷尬的場面。韓國記者們究竟發生了什麼事？真的是沒有想問的問題嗎？還是雖然有問題，但因為當時的氣氛，沒勇氣提問呢？還是因為不會用英文提問嗎？或許有人會說韓國人天生不愛提問，但是好像也不是，有時問題甚至還太多呢！  

日本的情況跟韓國不相上下。日本的經營管理顧問大前研一主張，這十多年來日本一直未能擺脫停滯狀態，就是因為日本人失去了提問能力。 　

這種現象在首席執行長的訓練課程中也是如此。我曾經擔任過五年以上的首席執行長訓練課程的主任教授，目前也在某經濟新聞主辦的課程中擔任主任教授。我的主要任務有二，一是介紹講師，二是在課程結束後，透過提問來營造氣氛，其中，課程結束後的提問時間非常重要。我在聽講的過程中，自然而然會想到三四個問題。如何才能對這種主題感興趣？這是實際運作的嗎？成功和失敗的例子有哪些⋯⋯在課程結束後，我會先問大家有沒有問題，但大部分人都沉默不語。無可奈何之下，我只好先提出問題。逐漸形成提問的氛圍後，才陸續有人再追加提問。我天生就是個問題寶寶，所以看到不提問的人，總是無法理解。 　

為什麼他們不提問呢？ 　

第一，長期以來都不提問而習以為常。 所謂用進廢退，就像人類的尾椎因為沒有作用而退化一樣，不提問的話，提問的肌肉就會衰退。請回顧一下你的童年？那時候也像現在這樣沒有任何想問的問題嗎？只是呆呆地環顧四周嗎？應該不是如此吧！當時恐怕是不斷對新的東西、陌生的東西提出問題吧！「這是什麼？」「這是怎麼回事？」「那個東西怎麼了？」然而，不知從何時開始，我們突然停止提問。即便如此，如果不提問，最終損失的還是自己。所以要活化我們的提問肌肉，方法只有一個，就是經常對自己感到好奇的事物提問。「這是什麼？」「為什麼？」「沒有別的辦法嗎？」 　

第二，害怕被誤解為無知的人。

我曾經有好幾次苦惱著到底要不要問，然後放棄不問的情形，事後卻留下後遺症折磨著我。所以，最近不管別人怎麼想，我都會大膽提問。有時候會暴露出明明人盡皆知，唯有自己不知道的事實，即使這樣也沒關係。我心裡想著：「是呀！我就是不知道，那又如何？也有可能不知道，不是嗎？」然後自我安慰說，比起那些明明不知道卻又不問的人，因為不知道而提問的我，將會成為更好的人。因此，鼓勵你就算是說錯話或被人誤解，也要勇於提問，這樣才能增強實力。 　

第三，因為太不了解。 提問，需要有基本認知才行。對前所未聞的事情，我們不太可能進行提問。最近，我聽了幾場與生物相似性藥品（biosimilar，是指幾乎和原藥品相同，但由不同藥廠製造的生物製劑）有關的研討會。由於我對這個領域的用語很陌生，加上內容有很多化學反應式，幾乎聽不懂，因此我先將不認識的用語全部寫下來，然後詢問坐在隔壁的專家。聽完他的說明後，覺得並不是很難，只是有些縮寫我不知道而已。一旦掌握了這些文字的意思，原本宛如墜入五里霧中的狀態，好像就消散了一些，似乎再聽個兩遍就能夠提問了。然而，喜歡提問的我那天完全沒問；不，應該是說無法提問。不能提問，最大理由就是一無所知。提問也需要有點基礎才行。  

第四，誤以為自己很了解。 公司的高階主管會議上，經常能看到這樣的場景。參與公司高階主管會議的人，通常都是各事業部的頂尖人才，他們對現況沒有太多好奇心，往往自認為是專家，大家很難拋出問題。  

解決這種情況的最佳良方，就是偶爾讓陌生人、不了解這個領域的人，還有其他領域的專家一起與會。這種藉由外行人口中冒出一些莫名其妙的問題，或是從未想過的問題，例如「事業的本質是什麼？」「投入這項事業的核心理念是什麼？」「為何應該做這件事？」等的做法，反而會有許多意外的收穫。真正的理解與自認為知道是截然不同的事。偶爾問問自己「知道什麼？不知道什麼？知道的定義為何？」也是一種方法。  

關於提問，我自己最喜歡的一句話是：不恥下問，意思是不要羞於向地位卑下的人請益。但我想把這句話改成「恥於不問」，也就是把不明白卻不提問引以為恥。若是我們自認為知道，就不會提問，唯有認為自己不清楚或有所不知，才會想問問題。在這個過程中，提問將使我們更加成長。