日本領導者應有意識營造「不受群體心理影響」的團隊！3要素改造溫水青蛙團隊

出生於日本、成長於美國，在兩地教學17年的史蒂芬．摩菲-重松教授，由於自身經歷激發的「接納多元性」潛能，讓他既受美軍邀請前往沖繩基地授課消弭美日雙方的隔閡，也接受史丹佛大學醫學院邀請開授「領導力課程」－－成為超過十年的跨系熱門課程。有別於其他自上而下的領導概念，他以「人」為出發，提出以領導力改變自己，進而洞察人心，每個人都能決定自己當下該做的事，We are the leaders！每個人都是領導者。

因此，面對「團隊」這種感情用事的生物，這堂課介紹三個領導要點：

1.別當溫水煮青蛙的團隊，每個成員都願意發出警訊
2.使用「放手交辦」的技術，在幕後推動團隊
3.絕對條件！留意「成果的得主」

▌日本人容易受群體心理影響

耶魯大學心理學博士艾爾芬．詹尼斯（Irving Janis）列舉了三個加強群體心理影響的要素：

團體內成員「背景相近似」／不採納「外部的意見」／ 未制訂做決策的「規則」。

據詹尼斯博士所說，個人身在符合上述三個條件的團體當中，會失去主見並深陷於群體心理中，我由此可以引導出一個假說－－「日本人容易受群體心理影響」。

因為在日本企業中絕大多數的成員都是說日語的日本人。幾乎所有員工都是大學畢業，從相似的選項當中選擇工作並完成就業，生長的環境也幾乎大同小異。也就是符合第一個條件「背景相近似」。另外，雖然聽說近來已改變許多，不過跟盛行轉職的美國相比，日本人對公司懷抱的歸屬感仍然特別強烈。即使不是公司的經營者，說話時也常提及「我們」或「我們公司」。

在日本，積極地「避開外部意見」的企業在比例上占多數。例如做決策的時候，很少尋求顧問等外部單位的意見。即使有，也只是「試驗性」的，或是僅限於「情況特殊而規模大的案子」而已。

「未制訂做決策的規則」在日本也是常見的狀況。做決策的方式大多是「沒怎麼思考就照前例決定」，或是「社長一聲令下」。

由此可見，日本的環境讓人們特別容易隨波逐流，受群體心理影響。但是我們沒有必要感到灰心而放棄。就是因為現實情況如此，日本的領導者更應該有意識地去「建立並經營不受群體心理影響的團隊」。

希望各位記住，這也是果敢積極的領導者應具備的能力。

工作現場深受「維持現狀慣性」的影響，人面對的選項愈多，害怕失敗的心理就愈敏感，維持現狀的意圖就更強烈，加重了現狀偏誤的傾向。

一旦團隊對領導者心懷厭惡，在「群體心理」與「現狀偏誤」的雙重影響下，成員對領導者的壞評價就很難改善。對領導者而言這真是頭痛不已的狀況。

▌最實際的「最佳解決方案」是什麼？We are the leaders！

「溫水煮青蛙」的團隊。你聽過這個比喻嗎？

幾隻青蛙像泡澡一樣，浸在一桶溫水中，接著在水桶下點火加熱。青蛙們最喜歡「維持現狀」。也有不想離開水桶、害怕變化的心態。當水溫變得更燙，青蛙們感到痛苦、難受時，才驚覺大事不妙，但是為時已晚，水桶裡的溫水已煮成沸水，青蛙們隻隻都被煮熟、命喪黃泉。

如果當初牠們肯鼓起一點點勇氣、不畏變化地跳出水桶，就能保住一命了。

人類聚集成「群體」之後會馬上變得更加抗拒變化，許多心理學家都在考察這個現象。畏懼變化的團隊總以為「跟大家一樣就沒問題」，這樣的團隊隱藏著可怕的風險，所有人都可能是那隻被溫水煮熟的青蛙。所以，帶動改變是領導者的重要職責。團隊中的每一個成員也應該率先發揮自己的領導力，不畏改變地對團隊發出警告，提醒大家「危險！應馬上跳出水桶」！

唯有領導者與團隊成員都能發揮領導力的組織，才能夠克服現狀偏誤、脫離險境，並且成為一支有能力擴充成果的堅強團隊。

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▌使用「放手交辦的技術」，在幕後推動團隊

實際上要把工作交託給下屬真的很難。雖然不是不信任下屬，但難免仍會擔憂，主管也害怕工作會以失敗收場。而且優秀的領導者本身大多也都是優秀的工作者，如前所述，這樣的人會認為「自己來完成工作會比較順利」也是無可厚非的。但是，這樣的做法仍然有違領導力的最大原則－－「每一個人都是領導者 We are the leaders」。

另外，資歷較淺的領導者則會覺得「不好意思命令他人做事」而心生顧忌。日本文化被動而保守，不擅於強勢主張意見。如果下屬跟自己同齡或比自己年長，那就更難開口指使下屬了。

無論是什麼理由，如果你是位不擅長交派工作的領導者，那麼列夫．謝苗諾維奇．維高斯基（Lev Semenovich Vygotsky）的「近側發展區間」理論能夠幫助你。他是蘇聯的心理學家，跟佛洛伊德活躍於同個時期。

這理論字面上看起來似乎有些複雜艱澀，但其實非常單純且實用。

在上圖中，左側是「舒適區」，也就是下屬可以獨自完成的工作，下屬已有充分的能力完成。下屬一直做舒適區範圍內的工作不會失敗，但是沒有機會成長。下屬也會覺得「主管只指派簡單的工作」而心生不滿。而且，舒適區的工作大多無法帶來大成就，因此下屬難以從中體驗成功，進而提升自信。

而圖中右側的「挑戰區」則是下屬目前仍無法完成的工作，尚未做過的工作也歸類在這一區中。主管如果一下子就讓下屬去做「挑戰區」的工作，就是不負責任。連怎麼做都不教，只讓下屬扛起責任，只會令下屬困惑。

果敢積極領導者會交辦給下屬的，是圖表中央的區域－－「近側發展區間」的工作。

．下屬只需主管稍微幫忙就能完成
．下屬經主管指點就能完成
．下屬有意願挑戰的工作

掌握近側發展區間的最大重點就是找出符合這些條件的工作，但這絕非易事。

為了精準地找出近側發展區間，必須正確地掌握「下屬的能力與適合程度」及「工作的種類」。

為了掌握「下屬的能力與適合程度」，必須要先營造安心空間，與下屬充分溝通、深入了解。能力與適合程度沒有辦法從IQ與銷售業績看出來，唯有了解下屬的「心」才有機會掌握。

而釐清「工作的種類」則比掌握「下屬的能力與適合程度」來得簡單。像是「工作時程是長期或短期」「工作量的多寡」「動用的預算是多或少」，這類量化的基本條件都能用來衡量工作的種類。

不過，將「下屬的能力與適合程度」與「工作的種類」組合、判斷，是一件非常複雜的任務。主管平時蒐集的資訊，在「交辦工作」的時候大有影響。

雖然完美地辨識近側發展區間的工作並不容易，但領導者不需要獨自苦惱。

無論是「辨識出近側發展區間工作」的課題，還是其他工作上的問題，比起自己一個人想辦法解決，整個團隊一起面對，有更高的機率找出正確答案。

▌留意「成果的得主」，這是僕人領導的絕對條件

領導者釐清近側發展區間的範圍之後就該退一步，從背後推下屬上前，讓下屬作主設法解決課題。「不是自己上前，而是讓下屬上前」。不過，領導者的工作可不是推下屬上前就結束了。商業工作必然伴隨結果，而無情的現實結果有好也有壞。

以不同的方式妥善應對好結果與壞結果，也是僕人領導的範疇。

當下屬完成挑戰之後，得到的結果是拿到合約或銷售金額提升等「好結果」時，就該清楚地彰顯「成果」應歸功於誰。即使你有幫忙、有指導下屬，但是站在第一線、面對工作的是下屬，因此成果應該是屬於「下屬」的。

千萬別成為下屬一拿出成果就占為己有的領導者。如果領導者心想「這個案子是因為有我出手才會成功，下屬只是從旁協助」，而將下屬推開，這樣的領導者很快就會被「自己上前型」的領導觀念所支配。

將成果占為己有的當下，一時之間或許真的很痛快。如果領導者本身是成員經理人，占來的成果還能為自己加分，下屬可能也不會有任何怨言。但是，為了推下屬上前而發揮僕人領導力所得到的成果－－也就是花費時間培養累積的信賴感，卻會在你上前搶走「工作成果」的那一瞬間化為烏有。以長遠的眼光來看，這並無任何益處。

領導者退居幕後支援下屬。下屬出面完成案件的成果全部屬於下屬。這是僕人領導的「絕對條件」，請務必銘記在心。

－－本文整理自《驅動自己，也激勵別人：史丹佛醫學院最熱門的人心領導課》，一堂令人感動不已的領導課