謝謝你的指教：哈佛溝通專家教你轉化負面意見，成就更好的自己

前言──從推到拉

我們生活在各界批評指教的汪洋之中。

光是在美國，每個學童每年就有多達300份的作業、作文與考卷；數百萬名孩童會在參加體育團隊選拔或戲劇社演出時受評量；將近200萬名青少年會收到SAT成績，面對各所大學或褒或貶的評價；至少4000萬人在網路上挑選戀愛對象，其中71%的人相信自己能一眼就尋獲愛情，而在彼此認識後……每年有25萬場婚禮被取消，還有87.7萬對配偶申請離婚。

職場上還有更多意見回饋在等著我們。每一年，有1200萬人失去工作，無數人擔心下一個輪到自己；超過五十萬間新企業首次開張，還有將近60萬間新公司關門大吉；數千家公司掙扎求活，其會議室與茶水間充斥著關於公司為何營運不佳的爭論……各種批評指教漫天飛舞。

對了，我們還沒提到績效考核呢！根據估計，今年會有約50%至90%的員工收到考核結果，這不僅關係到加薪、獎金與升遷，還經常和我們的自尊息息相關。全球各地，每年共有825萬小時──整整9.4萬年──用於準備與進行年度考核上；在事後，我們感覺自己老了好幾千歲，但真的有學到任何東西、獲得任何成長嗎？

．瑪姬收到的考核結果是「符合預期」，這在她聽來就像是說：「妳怎麼還在這裡上班？」

．你讀二年級的孩子在美術課畫了一幅「媽咪罵人」，因此成了學校家長日的熱門話題。

．你的配偶從好幾年前開始，老是一再針對你那些人格缺陷抱怨不停。你覺得配偶不是在「給你建議」，而是在「煩你」。

．羅德里戈一次又一次閱讀自己的「三六○度全方位績效回饋報告」，看得一頭霧水。現在他只知道，自己和所有同事的關係都變得更尷尬了。

《謝謝你的指教》這本書所討論的，是「接受回饋」這項大挑戰──我們該如何接受好評與負評、正確與錯誤的回饋、若無其事的意見、苦口婆心的指教，以及不經大腦的建議？本書並非鼓勵人進步的讚歌，也不是來信心喊話教你如何接納自身錯誤。我們確實會鼓勵你，但主要目標是誠實檢視「接受回饋」這件事為何困難，並提供架構與工具，幫助你消化有挑戰性，甚至是令人崩潰的資訊，將它轉化成加深見解、讓自己成長的能量。

一九九九年，我們和同僚兼朋友的布魯斯．巴頓合著《再也沒有難談的事》，自此之後，我們持續在哈佛法學院教書，並且和不同地域、不同文化及不同產業的客戶合作。我們有幸和形形色色的人共事，包含經理、創業者、油井設備操作者、醫師、護理師、教師、科學家、工程師、宗教領袖、警察、製片人、律師、記者、救災人員，甚至還和舞蹈教師、太空人接觸過。

我們很早就注意到一件事：當我們請客戶列出最難談的事時，他們總會提到「回饋」。無論他們是誰、在哪裡、做什麼、為何找上我們，客戶總是告訴我們，即使深知對象亟需誠實的回饋，但執行起來仍非常困難。有時候，同仁有一些多年未處理的績效表現問題，我們的客戶終於給予了回饋，結果往往不如人意：同仁因此惱羞成怒，結果反而更沒有動力。光是給予回饋就耗費了大量的勇氣與精力，結果又令人灰心，那我們又何苦要給予回饋呢？

說著說著，團隊中往往會有人跳出來表示，接受回饋也沒比給予回饋輕鬆多少，因為別人的回饋也許不公平或根本有誤，也可能時機抓得不好或表達得很糟糕。此外，回饋者怎麼會認為自己有資格提出意見呢？他們雖然是上司，卻沒有真正理解我們的工作或所受的限制，憑什麼對我們指手畫腳？聽完回饋之後，我們只覺得不受尊重、毫無動力，以及忿忿不平。我們要這種回饋做什麼？

說來有趣，我們在給人回饋時，經常覺得接受方不擅於接受回饋；在接受回饋時，往往認為對方沒有好好給我們回饋。

回饋這東西究竟怎麼了？為什麼給予者與接受者都為它頭痛不已？於是，我們開始傾聽人們描述他們的困境、掙扎與跨越難關的過程，並且在自己身上看見同樣的掙扎。在構思處理回饋的新方法時，我們很快就發現，其中的關鍵並不在於給予者，而是接受者。這不僅能改變我們在職場處理績效考核的方式，還能改變我們在職場、私生活中學習、領導與表現的模式。

◎什麼東西算回饋？

只要你收到關於自己的資訊，就算是收到了「回饋」。廣義來說，我們透過自身經驗與其他人（也就是從生活中）學習到關於自己的種種，就算是收到了回饋，其中包括你的年度績效考核、公司員工問卷、當地美食家對你經營的餐廳的評價。不過除此之外，你兒子在觀眾人群中看見你時，眼睛一亮的模樣，以及你朋友在以為你沒注意時，悄悄脫下你織的毛衣，這些也算是回饋。多年合作的客戶持續與你更新合約、路邊的警察把你訓斥一頓、不靈活的膝蓋一再讓你知道自己的身體大不如前，以及你家十五歲小孩令你摸不著頭緒的愛與鄙視……這些也都是回饋。

總而言之，回饋不僅是評分，還包括你收到的道謝、評論、下一次邀請，甚至是對方絕口不提的事。人們能給你正式或非正式、直接或暗示的回饋、直白或婉轉的回饋，以及淺顯易懂或隱晦到不明所以的回饋。

舉例來說，配偶剛剛給出那句評論：「你穿那件褲子不好看。」我穿這件褲子不好看？這是什麼意思？是褲子本身有問題？還是你嫌我最近變胖了？是在暗諷我跟不上流行？還是認為我都這麼大了，卻不懂穿搭？或是想幫我打扮得更體面，好參加稍後的派對？還是想以此展開話題，接著和我談離婚？（你說我反應過激？這又是什麼意思？）

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第五章

別切換對話軌道──區分個人與事情

HBO情境喜劇《幸運路易》某一集的劇情是，路易在修車店辛苦工作一天後回到家，準備和太太金姆共度期待已久的浪漫週末。他為太太準備了禮物，以華麗的動作拿出一束紅玫瑰。沒想到金姆露出失望的神情，過了片刻，她提供路易一些建議。

金姆：那個，先別誤會我的意思，但我想告訴你一件事。如果我們接下來要當三十年夫妻，這話我得跟你說清楚，我不喜歡紅玫瑰。真的很不喜歡紅玫瑰。

路易：好，那我可以針對妳剛才說的話，也提出一些建議嗎？其實這也沒什麼大不了，我只是覺得，妳應該先謝謝我送花，「再」跟我說妳不喜歡玫瑰。

金姆：我以前就說過自己不喜歡紅玫瑰，你忘了嗎？

路易：就算是這樣，我也是因為想到妳，才決定買花的啊！

金姆：你既然想到我，就不該送紅玫瑰。

路易：唉，金姆，妳也真是的。我買花送妳，這不是好事嗎？妳要說謝謝，不然多沒禮貌！

金姆：你好意思叫我有禮貌？我說過的話你都沒聽進去，這叫有禮貌嗎？

路易：等等，我只是希望妳說聲謝謝而已，就算妳不太喜歡紅玫瑰……

金姆：我沒說「我不太喜歡紅玫瑰」，而是說「不要送我紅玫瑰」。

路易：妳到底是怎樣？說聲謝謝是會要了妳的命嗎？

金姆：我都清楚講過，叫你不要送這種東西了，你偏要送，還要人感謝你？

路易：我倒是想知道，哪有人收到紅玫瑰，會像妳這樣無理取鬧的？

接下來就是吵架，共度浪漫週末的計畫泡湯。

他們到底發生了什麼事？表面上故事很簡單：路易送金姆玫瑰花，金姆給路易回饋，然後兩人就吵了起來。當然，從雙方反應來看，這番對話有更深層的問題，問題不在於玫瑰，而是他們的關係。

◎人際觸發機制會導向換道對話

金姆的回饋讓路易陷入人際觸發機制。

她的回饋很簡單：我不喜歡，也不想收到紅玫瑰。更重要的是，路易本就該知道她不喜歡紅玫瑰──金姆當然不奢望路易讀懂自己的心思，但同樣的話她已說過好多遍，路易怎麼就是沒聽進去？那束紅玫瑰印證了她長久以來的感受：路易都沒在聽她說話。兩人吵架後，節目的同一集，金姆解釋道：

我告訴你一些事情，如果你不聽，就是對我的一大侮辱。你這樣對我，讓我覺得自己不受重視。

對於金姆的回饋，路易又是怎麼回應呢？他完全改變了話題。但等一下──金姆說的是紅玫瑰，路易說的也是紅玫瑰，這不是同一個話題嗎？

事實不然。金姆提出自己沒被看見與聽見的感受。路易則直接略過金姆的感受，說出自己的想法：他覺得金姆都不說謝謝。路易的反應與議題都沒有錯，卻和金姆的話題毫無交集，雙方都在給予回饋，卻沒有人真正接受對方的回饋。

路易與金姆的互動模式實在太常見了，甚至有專屬的名稱：「換道對話」。兩人聊著聊著，對話彷彿切換了軌道，不著痕跡地一分為二，沒多久就分道揚鑣，漸行漸遠了。

路易與金姆的互動有個關鍵，就是最初收到回餽的人，沒發現自己轉移了話題。路易轉換話題不是想迴避金姆的回饋，而是因為受到刺激。金姆說她不喜歡紅玫瑰，讓路易感到受傷與無奈；在他看來，金姆毫不感激的態度就是對話主題。他的情緒將對話推離原始的軌道，並且繼續順著自己的軌道行駛，和金姆愈來愈遠。

切換對話軌道擊敗了回饋

切換對話軌道可能造成一好一壞的影響。好的影響是，把第二個話題談出來可能也很重要──甚至比啟動觸發機制的第一個回饋更重要。我們先前也許不好意思提及此事，但事情就這樣說了出來。既然問題被提出，就能想辦法解決。

壞的影響是，對話主題變成兩個，不同主題相互交錯。同時處理兩個議題本身並不是什麼問題──我們甚至可以一口氣處理兩個、十二個、二十個議題，但是在換道對話中，我們沒發現正在討論兩個不同的議題，就只是用自己關切的主題去解讀對方說的話，結果是兩人都愈聽愈迷糊。

金姆說：「我都清楚講過了，叫你不要送這種東西，你偏要送，還要人感謝你？」這時她的議題是「路易都不聽我說話」，並且清楚表達出來。但路易以「金姆不知感激」的這個主題去解讀這句話，只覺得金姆的發言完全顯現出她「不知感激」。那麼，在這次的回饋對話中，金姆與路易究竟能學到什麼？他們「學到」的其實是自己早已知道的事：就算當面指責路易不認真聽人說話，他還是不會聽進去；金姆自私又無禮，不管怎麼做都會惹她不高興。

以沉默切換對話軌道更糟糕

有時，切換對話的第二條軌道並未明確顯現，而是藏在地底。我們將反應鎖在自己腦中，一面在心裡無聲抗議，一面不甘願地忍受繼女或主管的批評。在這種情況下，我們的心思早就轉換到自己的話題了：「哇，妳好意思叫我冷靜一點？妳可是我這輩子見過最神經緊繃的人──怎麼不去照照鏡子，看看妳自己的嘴臉？」對話結束後，我們默默離開，去向別人發洩自己的煩躁。（「珍娜應該是全世界最神經質的人吧？就算不是，也絕對是北半球最神經質的人。」）我們對紛爭做了三角測量，並且亂接亂湊，最後使學習機會短路。

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第十二章 展開行動──五種實作方法

在指導你的教練這方面，我們想給你最後一點建議。這話由作者說出來，也許會顯得太過狂妄，但如果你和同事或家人一同閱讀《謝謝你的指教》，那應該對你們很有幫助。你們不必同時閱讀，或是邊喝熱可可邊朗讀本書，不過可以選某個章節，一面吃午餐或晚餐，一面討論書中內容。你們不需要特定目標，對話也不必有明確主軸，只要談論對本書內容的想法與反應就好。把書裡的想法當成推動對話的催化劑，挑出幾個你認為合理的想法，以及幾個你覺得不合理的想法，提出來和對方討論。你還可以上我們的網站（www.stoneandheen.com）下載〈團隊領袖簡易指南〉（Team Leader's Facilitation Guide），我們在裡頭提供各樣問題，以促進你和團隊進行深度的討論。此外，這份指南也提供了指導回饋，幫助你進行這樣的討論。

如果你對此有興趣，歡迎寄電子郵件過來，我們會盡量回覆。你可以告訴我們哪些資訊對你有幫助，哪些部分沒幫助。如果你知道美式足球的「進出陣」是什麼，也請為我們簡潔明瞭地解釋。

◎邀請他們進入你的內心

我們前面沒提到一件事：讓別人深入你的人生、幫助你，會改變你和對方的關係。這不僅是因為你會學習，也是因為互動會讓你們產生連結，轉變雙方在這段關係中的角色。你會成為謙虛、易受傷害，卻仍保有自信去尋求幫助的人，對方則會成為受尊敬與認同、有能力向尋求幫助者伸出援手的人。

第十章探討了設立界線的重要性，你必須知道該在何時防止別人進入你內心的領域，以及如何做到這件事。但無論你內心是整齊的花園或混亂的垃圾堆，你都得知道該怎麼讓人進入你的內心。對許多人來說，這才是真正棘手的挑戰。

老實說，每個人內心的領域都包含了花園與垃圾堆，你的花園也許整齊、也許雜亂，可見人的部分也許只有一小塊，也可能是一大片公園。但每個人都在心裡藏了些見不得人的東西，都需要別人幫忙想辦法，看怎麼處理那一堆生鏽的恐懼，還有那一些經常絆倒我們的羞恥。讓別人穿過花園，走進黑暗的小倉庫，才是真正需要勇氣的部分，而一旦對方進入其中，你們就能建立更親密的關係。

我們在人際關係中處理回饋的方式，能對關係造成巨大的影響，而改變我們處理回饋的方式，往往能改變我們和對方的關係。接下來我們要介紹四種常見的變種，探討當回饋出問題時，我們對人敞開心扉會如何影響雙方的關係。

優秀的傾聽者尋求幫助

直到幾年前，羅珊才發現她和別人的關係不平衡，「別人都會來找我幫忙，我很懂得傾聽，也擅長幫助他們，而且我熱心助人。但是我漸漸發現自己和別人的對話內容，都是他們遇到的問題，我知道別人生活中發生了什麼事，但就連和我關係最好的朋友都不了解我。」

一開始，她以為朋友與同事不過是比較自我中心，「但現在，我發現自己是『慢熱型』，不會隨便把自己的事情告訴別人，也從不請人幫忙。連我都沒注意到自己對別人傳遞的訊息──在無意間把別人推開，告訴他們別靠近我。」羅珊透過沉默，守住了內心的田地。

發現這一點之後，羅珊思索了幾個月，「我不希望再這樣下去，也下定決心要改變，我決定精進一個特定技能：學會尋求幫助。有很長一段時間，我只有做到下定決心那一步，就沒有再前進了。這其實有點好笑，我明明有一百萬個問題，卻總覺得沒有一件事適合請人幫忙。而且，我哪知道該找誰幫忙？哪知道該請他們幫什麼忙？我太不習慣尋求幫助了，結果連怎麼開始都不曉得。」

羅珊終於想到策略，決定請朋友幫她做到自己真的很不擅長的事，但那必須是對她而言不太重要的事：怎麼改變穿搭風格。「天啊，話真的不能亂說！我一針扎到了動脈，史黛西似乎從好幾年前就對我的穿著打扮有意見，可是一直沒告訴我。她說的第一句話是：『過了三十歲，就不要再穿圓點花樣的衣服了！』然後她又說：『我們來討論妳的髮型。』看樣子，得到回饋的一個方法，就是直接問出口。」

隨著時間過去，羅珊開始讓史黛西與其他朋友，甚至是辦公室的同事，進入她心中比較不那麼光鮮亮麗的區域。她與朋友分享自己小時候留下的創傷，以及在感情中遇到的挑戰。她得到一些比想像中更有用的回饋，而更重要的是，她和別人建立了更深切的情誼。

她允許自己接受他人的幫助，過程中也允許他人認識自己。

氣餒的建議者敞開了心扉

克雷則遇到和羅珊相反的問題，「我同事娜汀有個十三歲的兒子。布萊恩在很多方面都是個好孩子，聰明、幽默又有獨到的見解，但他從小就不好照顧，鬧起脾氣來簡直像一場雷雨，而且最近他開始對爸媽發火。娜汀和她先生實在不曉得該如何是好，但她不想收到任何建議，只會對我們發洩不滿，然後就直接封閉，不接受建議。」

克雷有沒有想給娜汀的建議？有。但從認識娜汀到現在，他一直沒有開口：「我沒有小孩，所以別人不太願意聽我對教養小孩的建議，但在成為地質學者前，我曾在專為困境中孩童設置的夏令營工作過好幾年。我知道孩子為什麼發脾氣，也知道該怎麼幫助他們平靜下來。這可能是因為以前我也和那些孩子一樣吧。」

克雷的同事知道這件事嗎？「她大概知道。」克雷說，「我也主動提過自己的經歷，跟她說：『對啊，以前我帶過的一個孩子也做過類似的事。』可是娜汀只把我的話當耳邊風，從不追問下去。」

我們可以給克雷──指導回饋的給予者──不少建議。他可以清楚說出自己懂與不懂的事，對娜汀說：「我從前幫助過像布萊恩那樣的小孩，有些應該能幫到你們的想法。不過我本身沒有小孩，所以沒辦法從妳的視角看事情。」他可以大大肯定教養布萊恩所需的努力，並清楚讓娜汀知道，她可以自由選擇是否接受克雷的想法，「妳已經很努力了，也可能已經試過那些方法了。畢竟說到底，還是妳最了解布萊恩……」

不過，本書的重點是接受回饋，而克雷想解開娜汀這道謎，就得從接受回饋下手。克雷做了件從未想過自己會做的事：他請娜汀提供建議。「我在她家吃晚餐。」他說，「我們聊到我的私生活，我首次把自己和憂鬱症搏鬥的事告訴她。沒想到娜汀十分了解抗憂鬱藥物，我從那次的對話學到了很多，然後，我們原本還在討論我的事，她突然提起布萊恩的問題，描述兒子最近一次鬧脾氣的情形，然後認真聽我對布萊恩的想法與理論。那是我們第一次討論這件事，她就像海綿一樣，吸收了我說的一切。」

這故事還有後話。克雷說：「在那之後，我們還討論過保持開放的心態、接受回饋的議題，結果她說了相當不得了的話。她從之前就猜我得了憂鬱症，也覺得自己有一些可能對我有幫助的知識，但她一直以為我不想談這件事。所以，我之前覺得娜汀不會歡迎我的建議，其實她也有同樣的想法。很不可思議吧！」的確如此。

為完美的人提供完美的回饋

菲歐娜在肯亞創辦一所社區保健中心，也是中心的經營者，過去十年，她天天努力建立合作關係、增加服務與訓練新工作人員。她在當地深受敬重與喜愛，人們從非洲各地去拜訪她，將她的社區服務模式視為楷模。

最近，菲歐娜開始感到焦躁不安，當新的機會出現在她眼前時，她赫然發現自己面對驚人的問題：她雖然費很多心力訓練工作人員，卻沒能培養出接班人。

注意到自己計畫中的漏洞後，菲歐娜一如既往地運用自己優秀的能力，著手解決問題。她列出接班人需要的種種技能，開始計畫該如何讓現在的工作人員學到這些技能；她也想辦法招募已具備那些能力的員工。

這時，在另一間保健中心工作的朋友問她：「妳是不是做了什麼，阻礙員工學習？」對方的言下之意再清楚不過：妳已經工作十年了，應該已經有兩、三個知道怎麼經營保健中心的員工了吧？菲歐娜聽了很不高興，「阻礙我的員工？開什麼玩笑？」她指出自己給予員工的各種訓練與指導。

然而，朋友的問題一直在心裡揮之不去。有一天，菲歐娜找一名能幹又細心的資淺員工談話，她問的不是自己有沒有阻礙到別人，而是她如何阻礙了別人：「你覺得，我的哪些行為阻礙了員工？」

原來，菲歐娜和許多創業者一樣，在組織裡事必躬親。在組織新創時期，她能管理服務品質，確保他們讓病人看見一致的形象；但隨著組織成長，她沒有將監督、督導與管理的責任下放，以至於只要少了她的指令，員工就無法自行做決策。員工無法犯錯，也一直沒學到如何積極主動或相信自己的判斷力。

這份回饋和組織內一系列的對話，逼得菲歐娜開始自省，最後得出三個結果：第一，菲歐娜學會退一步，下放更多責任給員工；第二，她和員工的關係變得更穩固，也比較有辦法做到第一件事；第三，菲歐娜證明了一件事：世上沒有完人，就連她也不是。所有人見狀，都得以放鬆，敢於採取行動，也更能從錯誤中學習了。