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【推薦理由】
出生於日本、成長於美國，在兩地教學17年的史蒂芬．摩菲-重松教授，特別觀察到在日本，許多居於領導者地位的人都是球員兼教練，也就是所謂的「成員經理人」（Playing Manager），特別需要煩惱如何跟下屬相處，或者是表現出超乎必要的強勢態度。這樣的雙重壓力下很容易走錯路、選擇錯誤的管理方式。
如果下屬不願意報告問題，領導者又不理解下屬的強項弱點、只知被動等待，那麼，團隊會一再錯失重要資訊，問題會一再發生！
我經常在工作坊或課堂上給學員們看一張「浮在池塘水面上的鴨子」照片。
史丹佛大學的錄取率只有6％，學生們個個都是通過難關篩選後的佼佼者。不只成績優秀且熱衷運動，並有充實的人際關係，表面上看來他們的人生幸福洋溢。不過，這些只是鴨子在水面上的模樣。浮在水面上的鴨子看起來悠然自得，但雙腳在水面下可是必須拚命使勁地划水；史丹佛的學生也一樣，內心被各種煩惱、自卑、糾結與競爭心不斷折磨，每天掙扎地活著。
他們在成長過程中總被視為優秀的學生，周遭也盡是優秀的人才，這樣的環境讓他們無法表露內心的痛苦與脆弱，儘管這些情緒是每個人都一定會有的。表面上看起來遊刃有餘，在水面下卻必須拚命划水、煎熬無比，史丹佛將這種狀況命名為「鴨子綜合症」（Duck Syndrome）。
九成的史丹佛大學學生都住學校宿舍，而我曾經跟家人一起在宿舍園區內住過三年。當時我就親眼看過學生私底下的真正面貌－－有的人失意消沉到一定要他人幫助的地步、有的人即使有煩惱卻不敢向任何人傾訴－－看到學生們深受鴨子綜合症折磨的慘狀，是促使我開班傳授正念的理由之一。我希望正念的課程能提供他們一個找回心靈平靜的安全場域，讓他們在這裡腳踏實地地打好人格的基礎。
＊史蒂芬．摩菲–重松教授，在哈佛大學創設的正念中心
鴨子綜合症並非菁英大學生才會有的煩惱。在美國，被問到「你好嗎」的時候，無論你是多煩惱、多麼難過、即使昨晚因失戀而徹夜痛哭，也必須回答：「I'm fine.」（我很好。）甚至是：「Wonderful.」（完美。）或「I am great.」（好到不行。）任何人都不敢表露自己脆弱的一面。
與其花時間維持這種膚淺的對話，敞開心胸說真心話不是更好嗎？每個人都只敢讓彼此看到鴨子在水面上悠游的模樣，我覺得鴨子綜合症的問題在各國都日漸普遍。
▌變成「把問題丟著不解決的下屬」
接下來，我們試著從領導者的角度思考這個問題。
當領導者深信「下屬有事的時候，自然會找我報告」而悠哉被動地等待，或只知埋首於自己的工作，這樣是永遠無法從下屬口中得到任何資訊的。就算有，也只是一些會討領導者開心的消息。
對領導者而言愈是重要的資訊，對下屬來說愈難以啟齒。領導者只知被動等待的話，恐怕很容易錯過這些重要的資訊。
麻省理工學院的名譽教授、同時也被譽為組織心理學翹楚的艾德．夏恩博士曾發表過以下的研究結果。他以某一所醫院為研究對象，調查醫療職員不肯向主管報告醫療疏失的原因。調查結果發現職員「不敢報告壞消息的理由」有以下三個：
① 向上呈報「有疏失發生」的話，自己會被要求為疏失負責
② 認為即使向上呈報「有疏失發生」，主管也不會聽
③ 認為即使向上呈報「有問題」，也不會有人去改善問題，不能改變任何事
所以這家醫院發生醫療疏失或發現問題的時候，職員不肯呈報，甚至隱瞞。任何人聽了可能都會覺得「這些職員太可惡了」，但是這種狀況其實是領導者一手造成的。
＊受邀為醫學院開設領導力課程的史蒂芬．摩菲–重松教授，在上課的第一堂，會穿上和服觀察學生反應。
▌先建立「可以服務的關係」
醫學雜誌報導「醫療疏失」的目的
專業醫學雜誌《醫學期刊》（Medical Journal）中，有一個專門發表醫師最近發生醫療疏失的專欄。
這些公開的內容都是對醫師來說，很想永遠保密的疏失；之所以刻意將之昭告天下，是為了避免其他醫師犯下相同的疏失。將這些醫師可能犯下的大小失誤公開，大家就能夠以建立檢查表單等具體作為來防止問題再度發生。
理察．凱茲博士早在四十年前就在哈佛醫學院提倡過「承認脆弱的勇氣」非常重要。這代表在醫療工作現場，終於也認同了面對脆弱的重要性。
在上一章我曾說「為了了解真正的自己、發揮真誠的領導力，必須要先承認自己的脆弱」。這是為了打好領導的基礎，也就是說，這麼做是為了領導者自己好。
同時，要學會僕人領導力並經營團隊，「承認脆弱的勇氣」同樣也是不可或缺的條件。因為如果領導者不肯展現脆弱的一面，下屬自然也不敢這麼做，很難消弭下屬的戒心。而且，領導者不只要了解下屬，也要了解其脆弱的一面，否則所謂的僕人領導是無法成立的。因為領導者若不知道下屬的真正面貌、不理解其脆弱，當然不知道該如何服務下屬，或提供指導、協助。而且要正確地理解下屬的強項，才知道該如何推動下屬去做事，也就是該讓下屬挑戰什麼樣的工作，才能有更高的機率達成目標、體驗成功。
當領導者肯承認脆弱，下屬就會慢慢地袒露真正的面貌。
「這個人不是以主管的身分審查我，他跳脫了職位的框架，以一個個人的身分面對我，對我袒露他脆弱的一面。面對他，我不需要任何掩飾。」當下屬這樣想，自然會對領導者產生信賴感。若能做到這種程度，對下屬而言在這樣的環境下就不再有敵人與間諜，也沒有審查者，是一個「可以放心說出真心話、坦承失敗的場域」。
為下屬營造這樣的「安心空間」、建立能夠有話直說的關係，是培養僕人領導力的第一步－－「營造環境」。營造出安心空間之後，自然能看清楚應該提供哪方面的支援。即使推動下屬作主，下屬也不會心懷戒備，能自然而然地培養下屬的主體性並促使其成長。
對於要發揮僕人領導力的領導者來說，為團隊營造出「安心空間」可說是最重要的課題。為了你的下屬，請一定要鼓起勇氣、承認自己的脆弱。
領導者讓他人看到的脆弱之處絕不能是無法挽回的致命失敗，且袒露脆弱時應該要同時提出解決的方法，所以領導者該向團隊提起的話題最好是可以改善、但目前明顯有問題的「共通課題」。
－－本文未完，摘錄自史蒂芬．摩菲–重松教授《驅動自己，也激勵別人：史丹佛醫學院最熱門的人心領導課》
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