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被譽為超強學習者成甲，前作《精準學習》是「羅輯思維」最受歡迎的個人知識管理精進指南；新書《精準思考》，更是全面解析與巴菲特合夥50年的「窮查理」查理．蒙格的多元思維類型，成甲亦曾於2019年在波克夏年會，向查理．蒙格會面求教。希望能幫助讀者：讓改變在當下發生！
成甲說：這本書其實並不適合所有人，只適合那些相信理性思考、相信長期價值、相信終生學習力量的人。
（查理．蒙格常說：我的劍只傳給能揮舞它的人。）
▌發現問題的相似性，就能從各自的解決思路中得到啟發
先看一個問題：請問時裝業、速食業、半導體業和香蕉業這四個行業有什麼關係？
對大多數人而言，這四個行業是風馬牛不相及的；假設你是一位半導體業的工作者，你很少會認為時裝業的發展和自己的工作有多大關係。
然而，如果我們從基本問題的視角出發，問自己一個問題：這四個行業面臨的共同問題是什麼呢？這時你就會發現，它們有一個共同的痛處：「產品保存期限很短。」一旦我們看到不同行業中面臨的相似問題時，就能從各自的解決思路中得到啟發。因此，半導體業的人也能從時裝業如何解決保存期限很短的問題中，獲得啟發。
又如20世紀90年代，汽車生產商都面臨一個問題：人們對汽車的需求越來越多，汽車的細分型號不斷增加。但廠商無法準確預測哪款車型更受歡迎，因此生產的時候就不可避免地會造成設備、零件、人員等成本的浪費。這種浪費所造成的損失，幾乎影響到汽車業的生存。當時，日本的汽車業與美國相比，普遍實力較為弱小，也就更加負擔不起這種成本上的浪費。怎麼辦呢？日本豐田汽車的一位主管，對這個問題一直感到很苦惱。直到有一天他突然想到，大型超市要管理的商品種類比汽車業多出許多，超市也難以準確把握市場的需求。那麼他們又是如何解決這個問題的？
其實，零售業是最古老的行業，在這個領域內，思考管理存貨的方法，遠比汽車業早得多，積累的經驗也更豐富。於是，豐田決定研究零售超市的經營方法，結果大受啟發，開發出了準時生產體制JIT（Just In Time），後來以此為基礎，又發展出零庫存生產模式。JIT這個創新方案提出後，豐田汽車的生產成本大為下降，市場競爭力也大幅提升，造就了20世紀90年代日本汽車橫掃美國市場的榮景。
上述兩個例子我最早是從李靖那裡聽到的。此前我就在思考「類比」「相似性」「隱喻」這些模式在學習中的作用。也正是這兩個例子，讓我最早注意到一個現象：只要我們能看到不同領域的相似問題，就能把跨學科的有效策略聯繫起來。
▌用基本問題尋找相似性
我們用不同學科的思維模型解決問題時，就好比要帶著來自不同國家、不同行業、語言不通的人一起打仗。要讓這個混編部隊發揮戰鬥力，首先要解決的問題就是：大家要有共同的戰鬥目標。換言之，不同領域的知識應該是能解決相似的基本問題的。
我們從基本問題的視角再思考各個領域的知識時，又會得到不同的啟發。例如，我們在第二章分析行銷中「需求三角」的案例時，是從拆解答案的四個層次入手的。如果我們從基本問題的角度思考，就會發現「需求三角」在解決的一個基本問題是：如何讓客戶購買？如果要再進一步抽象，我們可以提煉為更基本的問題：如何讓某人做某事？
在其他領域有解決類似問題的模型嗎？我們很容易能想到，如何調動人們做事的積極性，是組織管理學中的一個基本問題。在組織管理中，有一個著名的模型「組織能力的楊三角」，如下圖右所示。
我們仔細比對會發現，「組織能力的楊三角」模型中的員工思維、員工能力和員工治理（公司提供的環境）這三個要素，與李靖「需求三角」中的客戶意願、客戶購買能力和我們提供的產品這三個要素，有異曲同工之妙。
當我們從基本問題的角度出發，進行思考時，就能把看似不相干的組織管理的思維模型和市場行銷的思維模型聯繫起來。
因此，所謂能夠把跨學科知識「融會貫通」，本質上就是要有能力發現不同的領域，面對著哪些相似的問題；在處理這些相似的問題時，不同領域又有哪些有效的策略，可以相互借鑑。因為，任何一門學科都是為了解決某些問題而發展起來的，這些看似不同的學科，背後其實都會遇到相似的基本問題。所以當我們用基本問題組織知識的時候，就能把不同學科中解決類似問題的思維模型聯繫起來，促進知識的融會貫通。
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