精準思考：跨領域才是關鍵！洞悉問題本質，找到最佳答案

什麼是多元思維模型？

長久以來，我堅信存在某個系統—幾乎所有聰明人都能掌握的系統，它比絕大多數人用的系統管用。你需要的是在頭腦中形成一種思維模型的複式框架。有了那個系統之後，就能逐漸提高對事物的認識。

然而，我這種特殊的方法似乎很少得到認可，甚至對那些非常有才能的人來說也是如此。人們要是覺得一件事情「太難」，往往就會放棄去做。

——查理．蒙格

思維模型最早是由查理．蒙格提出的，但是他並未詳細說明思維模型的具體定義究竟是什麼。為了便於討論，這裡暫且認為：思維模型就是每個人做決策、思考問題時的「思維範本」，哪怕這個範本你自己並沒有意識到。

例如，做生意的商人在遇到問題時，首先想到的往往是如何交換利益；律師遇到問題時，想到的往往是如何理性地講道理；如果是藝術家遇到問題，首先需要的恐怕是宣洩情緒。這說明不同的人在思考問題時，由於人生閱歷、受教育的情況不同，會使用不同的思考工具。我們人生中絕大多數的決策，都是在這些無形卻重要的思考範本下所做出來的。這些思考範本，本質上就是一個個的思維模型。

那作為思考範本的思維模型為什麼很重要呢？

對於這個問題，或許可以用美國著名心理學家阿爾伯特．艾利斯（Albert Ellis）所提出的「ABC理論」加以解釋。ABC理論認為，我們對外界問題（A）會做出何種反應（C），本質上不取決於我們遇到的問題（A），而是取決於我們的信念、看法和解釋（B）：

A（Activating events）－B（Beliefs）－C（Consequences）

誘發刺激（A）－信念反應（B）－行動結果（C）

例如，兩個人一起上班時，碰到主管迎面而來，但對方沒有和他們打招呼。其中一個人心想：「他可能沒看到我。」另一個人則想著：「他是不是對我有意見？」對同一個現象，由於有不同的解釋方式，所以接下來對我們的影響也完全不同。

儘管ABC理論最早是用於解釋產生不同情緒的原因，即：我們的情緒不是源自事情本身，而是源自對事情的看法；但這個邏輯用在解決問題上也很類似：大多數時候，我們之所以遇到麻煩，並不是因為它真的無解或很困難，而是我們思考的方式和方法有問題。

由於我們做的一切決策，都與我們既有的信念、觀點和解釋方式密切相關，因此我們所擁有的思維模型就成為影響我們各種行為的重要因素。換句話說，如果我們能夠用基於原理和規律的思維模型，替換基於個人有限經驗的舊思維模型，就等於在給我們的認知系統更新換代，升級了更好的發動機。

查理．蒙格眼中的多元思維模型

查理．蒙格說，如果我們掌握了多元思維模型體系，就能逐漸提高對事物的認識。但是具體該怎麼做呢？蒙格在一次演講中提到，要做到這一點，「你必須知道重要學科的重要理論，並經常使用它們──要全部都用上，而不是只用幾種。大多數人都只使用學過的一門學科的思維模型，比方說經濟學，只試圖用一種方法來解決所有的問題」。

在這段話中，蒙格針對如何洞察事物的本質，給出以下兩個建議：

1. 我們應當建構一個基於思維模型的知識體系。
2. 這些思維模型應當是來自多個重要學科的重要原理。

在蒙格的影響下，很多愛學習的人開始積累思維模型。有一次，我的一個讀者朋友問我：他收集了100多個思維模型，還都寫成文章發布在網路上，可是為什麼學完了這些思維模型也沒有太大的效果？

這就是人們在學習思維模型時的常見誤解，他們以為收集、記憶和了解白思維模型的概念為何，就掌握了思維模型。

人們弄混了問題的關鍵──學習思維模型的起點，不是具體的知識，而是要解決的問題。不知道解決什麼問題的思維模型，只是一個孤立的死概念而已。

2019年5月，我在美國採訪查理．蒙格時，特別問他：「究竟什麼是思維模型？你是如何尋找思維模型的？」

蒙格笑了笑，說：「其實很簡單，你在解決問題時，要關注哪些做法有效，哪些無效。」

蒙格的合夥人李彔怕我不理解，補充道：「蒙格先生把那些持續有效的方法總結起來，這就是思考這類問題的思維模型。」

蒙格這看似簡單的回答，卻直指學習思維模型的關鍵──一定要深入地理解一個模型在什麼情況下、解決什麼問題時，是有效的。

對查理．蒙格而言，所有能夠持續有效地解決問題的策略，都可以稱為思維模型。但是對我們而言，只有那些在遇到問題時能真正用到的策略，才是屬於自己的思維模型。否則，記住了很多思維模型，卻不知道能解決什麼問題，就是捨本逐末。

思維模型背後更重要的思維方式

理解了查理．蒙格對思維模型的真正定義後，我們要繼續追問：為什麼蒙格要提煉解決問題的有效策略？為什麼要總結成「思維模型」這個概念呢？

從這個角度去思考時就會發現，蒙格和大多數人不同，他在遇到問題時不會只想著如何解決一個具體的問題，而是會在具體問題答案的基礎上，提煉更普遍的方法──即把答案從具體問題中抽離出來，抽象成有效或無效的策略，指導解決未來的類似問題。這種批量解決問題的方法，本質上是從現象中抽象出規律和原理──不斷追問問題和答案的背後，是否隱藏著更具普遍性的解決問題之思路和原則。這些更具普遍性的思路、原則和規律的積累，能夠讓我們的人生越來越有智慧。

前一段時間，我在朋友圈發了一則文字：「智慧的人生，就是持續做一定會贏的事。」有人在朋友圈下留言：「世界上有一定會贏的事嗎？」

提出這個疑問的人，自然有其道理。畢竟，這個世界上所有的事情都是機率性的，而非必然。從這個角度來看，沒有一定贏的事情。可是，如果我們把看問題的視角，從單次博弈轉化為人生長期的重複博弈，那麼很多事情就必然會發生；如果時間夠長，甚至那些小機率事件也必然會發生。因此，從長期視角來看，我們要做的就是看清楚要持續做什麼。巴菲特和蒙格的價值投資理念，本質上就是不斷尋找和時間做朋友的有效策略，把它作為思維模型，去找到一定會贏的事。

而在我們提升能力的道路上，持續用更有效的決策原理來提高個人的有限經驗，就是一個不斷增加勝率的事，堅持越久，優勢越大。這也是為什麼查理．蒙格在90多歲的時候，仍然能不斷在商業投資上做出高品質判斷的原因。

到這裡，我們介紹了為什麼培養深度思考力和掌握思維模型很重要的原因。我相信一定有人會感到困惑：很多人並沒有特別學過多元思維模型，也沒有深度思考力，可人家也很成功。為什麼一定要學多元思維模型呢？

多元思維模型建立認知競爭力的底層邏輯

積累經驗型學習

我認識幾個非常厲害的「90後」朋友，其中一個女生，大學畢業後進入一家上市公司，不到兩年就負責一個基層部門，幾年後成為跨部門總監，不到30歲就管理了數十億銷售額的業務。

有一次，我參加一個活動時，無意間遇到她的大學同學評價她說：「哎，她事業心太強，天天加班熬夜，現在滿臉都是痘痘了。我們過不了那麼拚命的日子，還是錢多事少離家近的人生比較好。」

我聽了很感慨。倒不是感慨這幾個女生八卦別人的酸葡萄心理，而是我發現，大多數人都有一個誤解──我們只能看到別人加班的努力，就以為別人的成功是源自加班。如果靠加班努力就能成功，就不會有在一個職位上兢兢業業工作30年卻沒任何進步的人了。

事實上，「天道酬勤」的核心不是勤勞，而是勤於嘗試新挑戰。我的這位朋友曾告訴我，她剛進公司時年紀最小，有時受人欺負，一些同事把很多本來不屬於她的工作都扔給她，甚至連其他部門的人也給她工作。可是，她從不抱怨，照單全收，想各種辦法解決這些新問題，每次處理完，還要將反思寫下來，總結自己可以改進的地方，下次要做得更好。

結果，才兩年時間，她在公司從處理裝修、買家具，到和技術團隊一起服務客戶都做過，幾乎和各個部門的人都打過交道，給大家留下了很好的印象，有時主管要協調資源反而還要找她幫忙。顯然，這些努力大幅提升了她在公司的重要性。

所以，我這個朋友成功的原因根本不是努力，而是她知道要提升管理能力，就要多積累解決各類問題的經驗，並且學習與不同的人相處。因此，她不斷尋找嘗試錯誤的新機會，在解決新問題中快速積累新經驗。很多人加班熬夜是在解決熟悉的流程問題，而她加班工作是為了加速積累新的經驗，提升管理能力。

我朋友提升管理能力的成長過程，抽象出來就是：透過實踐過程中不斷地嘗試錯誤，逐步改進、使解決方案最佳化，從而提升自身的決策能力。這個過程可以用管理學上的一個重要概念「PDCA」來解釋。

又稱為「戴明循環」（Deming Cycle）的「PDCA」，是管理學中的重要理論。該理論認為我們可以透過制定計畫（Plan）、執行計畫（Do）、檢查任務（Check）、處理改進（Action），不斷改善結果。為什麼在社會上吃得開的人，往往是敢想、敢衝、敢於嘗試的人？一個重要的原因就是他們嘗試錯誤的次數比別人多，獲得的回饋更多，也就比別人有更多的機率找到更好的解決方案。

在這個成長邏輯下，成功的要點是：

1. 敢於嘗試。正所謂愛拼才會贏，只有做得多，才能積累更多的實戰經驗。
2. 善於總結。遇到各種問題要琢磨背後的經驗，並把經驗不斷地運用到實踐中。

以PDCA為核心的經驗成長型策略，是過去我們取得成功最重要的成長方式，就算到了今天也是非常重要的成長策略。但是，未來這個策略的效果大概會逐步減弱。

這是因為，PDCA要能發揮作用，需要一個前提：外部環境相對穩定。因為PDCA的起點是「制定計畫」，之後所有的環節都是圍繞著實施和驗證計畫開展的。如果制定計畫需要的外部環境都在快速變化，我們又怎麼能制定出一個穩定的長期計畫呢？所以有人調侃道：在現在快速變化的環境下，每次制定一個Plan，結果都只能完成個「P」，因為計畫「lan」（爛）。

這個笑話的背後，其實顯示了PDCA在面臨環境快速變化時的窘境。所以，為了因應這種情況，人們也在嘗試修正PDCA模型──既然環境變化快，我就壓縮計畫的時效性，利用加快嘗試錯誤來適應環境。這種縮短PDCA週期、加速回饋的思想成果之一，就是這些年企業管理中流行的「精實思想」（Lean Thinking）。所謂的「精實思想」，其本質就是在更短的時間內，用更小的成本，積累更多的經驗，從而快速改進並使方案最佳化。這種方法雖然現在看起來挺有效，但是它的本質還是用修修補補的方式，在緩解PDCA局限性所帶來的問題。如果從更長久的時間尺度下來看，這種方法仍然回避不了一個根本問題：隨著人類社會效率的提升，我們積累經驗的速度，會越來越趕不上環境變化的速度。

我們必須有積累經驗型策略之外的新策略。

深度思考型學習

當環境變化越來越快，問題越來越複雜，我們不斷嘗試錯誤、積累經驗的成本會越來越高，而積累經驗的有效期卻越來越短。你花3個月琢磨出來的抖音行銷技巧，一旦紅了，不到一個星期，就有人模仿抄襲。怎麼辦？這時，我們就需要新的成長方式──深度思考型成長。

深度思考型成長路徑的假設完全不同，它認為：太陽底下沒有新鮮事。我們不需要重新造輪子，很多問題前人已經發現和總結出高效的方法和規律。問題的關鍵是，我們能否從各種貌似新問題的現象中，洞見問題的本質。能夠快速洞察問題本質的人，就能比積累經驗型的人，在更短時間內找到更好的答案。

我有另一個「90後」的朋友，進步比前文那個女生還快，那就是前百度最年輕的副總裁李靖。如果說前述那位「90後」女生的進步速度是飛速的話，李靖的成長就是光速──他研究生都還沒畢業就成為百度副總裁了。李靖憑什麼有如此快的進步？難道他的加班強度更高？顯然不是。

在多次和李靖交流後，我發現他的學習方法和大多數人不一樣。很多人學習時是漫無目的的，遇到什麼問題就解決什麼問題，而李靖卻極為重視剖析和界定問題的本質。在討論問題時，他的口頭禪就是：「這個問題的本質是……」他習慣不斷思考一個問題的本質是什麼，然後尋找科學的方法解決這個問題。我認為，李靖的做法就是我所說典型的深度思考型學習。

這種思考問題方式的特點是：

1. 要花很多時間去分析問題的本質。
2. 要花時間學習前人發現的、自己還沒掌握的原理和規律，豐富自己的知識庫。

簡言之，深度思考型學習是在快速變化的環境中，透過洞悉問題的本質，利用既有的規律（思維模型），直擊問題要害的成長模式。它的本質是站在巨人的肩膀上，繼續前進。

在這個成長邏輯下，成功的要點是：

1. 洞悉問題的本質。要做到這一點，就需要積累跨學科的知識和經驗，能夠準確地看到問題的本質。
2. 掌握大量原理與規律。不是靠自己一個人實踐摸索，而是花時間學習全人類最佳的實踐或規律與原理，站在巨人的肩膀上思考和解決問題。

在這種思考模式下，高品質的思維模型具有關鍵性的作用。因為，無論是洞見問題的本質，還是尋找解決的方案，都要用到思維模型。因此，盡可能掌握越多的高品質思維模型就很重要。

可是我們怎樣才能盡可能找到更多的高品質思維模型呢？

這就涉及一個新概念：「OODA」。

「OODA」這個概念對大多數人來說很陌生，它原本是美國空軍提出的一個軍事思想。

為什麼我們會提到美國空軍的軍事思想呢？

這是因為我們今天所討論的：「在快速變化的環境中，用何種策略能夠更有效地找到關鍵問題？」是美國空軍早就在面對並思考的問題了，畢竟空軍是對速度和變化最敏感的軍種。因此，他們在因應快速變化時提出的OODA策略，就非常值得我們參考。（美國空軍上校約翰．博伊德〔John Boyd〕最早提出這個概念，所以OODA也被稱為「博伊德循環」〔Boyd Circle〕。）

OODA代表決策流程的四個英文單字「觀察（Observe）、調整（Orient）、決策（Decide）以及行動（Action）」的字首。

OODA看起來和PDCA非常像，都是四個字母，但兩者卻有本質上的差別。

前面我們提到，PDCA決策機制的前提是外部環境相對穩定，因此我們決策的第一步是對環境做出「計畫」；而OODA完全不同，它的思想基礎前提是外部環境隨時在發生變化，所以決策的前提不是計畫，而是動態的「觀察」與「調整」。換句話說，OODA把核心精力放在系統性、動態地判斷問題的本質上，有了這個前提，調用恰當的策略採取行動就相對簡單了。

理解美國空軍在環境快速變化下的新策略，就能理解為什麼過去空軍最重視的是飛機的武裝戰鬥系統，例如飛機的航速、機動性、載彈量、導彈的射程等。現在的美國空軍在強大的武器系統基礎上，又開始重視和強化監測系統，發展、建構以強大感測器和資料處理為基礎的預警、監測和欺敵系統，就是要形成快速找到問題關鍵的能力。

美國空軍因應環境變化所發展出來的新思想，正是我們今天面對環境變化時值得借鑑的。在快速變化的環境中，我們也要建立自己學習的「感測器系統」，從不同行業、不同領域的實踐中，跨學科地獲得思想情報，掌握不同學科的思維模型，從而深入剖析問題的本質，及時調整分析和解決問題的策略。

受到OODA的啟發後，我就開始著手建立自己的「感測器系統」。當很多人在忙著做專案、開發新客戶的時候，我卻花很多時間建立不同領域的「知識線人」、組織團隊關注第一線領域的變化，以及定期邀請跨領域的高手進行思想閉門會議，有時要花費整個週末的時間，才能弄清楚一個看似和主要業務無關的知識。因此，經常有人會覺得，你週末花這麼多時間做這些虛無縹緲的事情，還不如多睡一會，或者多做點事多賺錢呢。

會這麼想的人，看不到我做這些事情的隱含價值。我花費大量時間建立情報系統，使自己能夠發現很多過去不知道的原理和規律，掌握了更全面的思想工具後，讓我看問題時更加敏銳，思考問題時也更深入、全面，能做出很多戰略級的優勢策略判斷。而與此同時，我還結識了各行各業的朋友並交流專業的話題，這又進一步拓展了我的認知和眼界，形成新的認知優勢。

這個道理說出來其實很簡單──做系統級能力建立的事情，能帶來系統級優勢的長期回報；做別人不做的事情，才有差異化的競爭力。但是，人總是會被眼前能立即看到的賺錢機會所吸引，而不敢堅持在未來一定會贏的事情上。

而培養洞察問題本質的認知優勢，雖然是一個需要長期不斷投入訓練的能力，但這個過程也是在真正建立自己系統級的底層優勢。真正值得我們投入戰略資源的，恰恰就是這些困難但正確的事情。

說到這裡，我們可以回到本文開頭的問題：不學習思維模型是否可以成功？答案是：可以，但機率越來越低。而掌握多元思維模型學習力、具備深度思考力的人，在未來的變化中，成功的機率要大得多。

好，在清楚了為什麼一定要學習思維模型之後，我們就要問另一個問題了：我該如何找到解決問題的有效策略，進而提煉出思維模型呢？