「史上最強的士兵」當上主管之後,為什麼會成為「史上最差的指揮官」?
其實,許多人是當上主管之後,才發現自己還不會當主管。

公司升你做主管,並不是要你加倍努力、加班蠻幹,而是要你管理人才,讓自己和部屬都能成長。如何建立一套「即使主管不插手,部屬也能創造成果」的工作系統?如何讓部屬握有主導權的同時,也能確保工作的品質和效率?

好不容易升上主管,就不要變成做牛做馬的主管!

職場真實情境:

當上主管後每次主持部門會議,全場都沒人發言,
我希望大家好好動腦,卻沒人理我該怎麼辦?

關鍵:轉移主導權,點燃部屬的自主性

方法:「裝作不知道」的開會術

主持部門會議的技巧

工作中最常和部屬接觸的地方,就是部門會議了,如果不能在會議場合裡讓部屬深刻體認到「這個案子是我的工作」這樣的主導權,就無法繼續進行下去了。

上一章介紹「假說思考」時也有提到,不能在一開始就把所有的工作都丟給部屬。如果是為期三個月的案子,前兩個星期要把自己當作小兵,經常和部屬或是單獨到現場察看狀況,再彙整出假說。

跑業務時也是一樣,當我鎖定一家公司,我會在一開始就帶著部屬經常往這家公司跑,然後訂出和銷售相關的必勝假說。這些動作都是在剛開始跑業務的時候集中進行。

為了不搞砸工作、不錯失任何一個銷售的機會,主管必須率先擬訂假說。當然這個時期的工作主導權是在主管手上,主管就是整個案子的主導人。

而這個假說應該何時、如何交給部屬呢?要如何將本來完全掌控在自己手上的案子交接給部屬,讓他們接下這份主導權呢?這是一個很大的課題。

 

不要將自己的假說告訴部屬

傳承的動作,從案子初期,剛擬好假說、充滿自信的時候就要開始。但就算已經完成了非常有把握的假說,我也不會如實告訴部屬:「我已經擬好假說,知道怎麼做了」。

也就是說,就算自己已經看到了答案,也要把答案藏起來。或許讀者覺得這和「坦誠以對」的大方向,以及「捨棄尊嚴」「公開情報」的做法相互矛盾,但其實我是故意這麼做的。

當然一些必須和所有人分享的情報我還是會告訴他們,但是我不會告訴部屬:「我已經看到假說的方向了。」如果說出來的話,會怎麼樣呢?如果我不小心脫口說出:「我已經知道答案了,我的假說就是這樣。」部屬應該會露出從工作主導權中獲得解放的愉快神情吧,但是最重要的工作主導權卻從此無法從我的手上放掉。

在這樣的狀況下,就無法和部屬一起思考了。雖然我身為主管,但是卻以小兵的立場工作,如果再說出自己的假說,部屬當然就不會感覺到工作的主導權。

不過如果你說:「我已經看到假說的方向了,但是不能告訴你們。」讓部屬乾著急也很令人討厭。站在部屬的立場來看,你好像在試探他們,只會讓人感覺到這個絕對權力者的驕傲。

所以,只剩下「什麼都不說」這個選項了。如果你還不知道假說,就坦白地告訴大家「我不知道」。但如果你已經知道假說,也要「假裝不知道」。說得誇張一點,就是要懂得偽裝。

 

「假裝不知道」策略:部門會議篇

「假裝不知道」策略可以一直延伸到討論假說的部門會議中。

一件全新案子開始的時候,或是正逢業務的新年度,必須召開部門會議和部屬一起討論假說,這時你必須以「假裝不知道有假說」的心情來參加會議。以這種方式進行會議的話,可以提升討論的品質,也可以聽到很多自己想不到的想法,是非常有趣的。

結果我發現,我這個主管只是稍微「假裝不知道」而已,就可以營造出一個一起思考、一起工作的環境。


討論假說的會議開始了。我的腦子裡已經有一個滿確定的假說,也潦草地記在我的筆記本裡,但我絕對不會重新謄寫一次。我只帶著一本筆記本,幾乎雙手空空地進入會議室。

「好,現在開始討論假說。A你覺得怎麼樣?」我用這句話展開討論並仔細聆聽。為了使用文氏圖法綁架部屬的腦袋,我必須維持大腦高度運作,聆聽A的意見。

「你剛才說的很有趣,可以告訴我為什麼會這麼想嗎?不好意思,我有點不清楚。」在一場認真的會議裡,是沒有職稱、層級之分的,要營造出充分顧慮每個成員的氣氛,禮貌是不可少的。我會努力做到直率而有禮的發問。

當A發表意見得時候,我的大腦中的文氏圖開始運作,這非常有趣。假說開始進化了,我一個人默默地想著這些事。「那接下來是B,換你發表意見。」接著再豎起耳朵、全力思考……

 

假設聽了一些意見之後,要開始整理討論的內容。我把加上部屬的看法、更加進化的假說隨意寫在筆記本裡,偷偷在心裡想著:「這個路線很不錯喔。」

「C,你覺得呢?」

但是C的意見剛好跟我的假說是完全不同的方向。

「嗯,你為什麼會這麼想呢?」

C開始敘述。我感覺似乎需要進行一點引導來產生討論。

「你的觀察很敏銳,這個發現非常有意思。」

我不會說謊。如果為了迎合對方而說謊,遲早會被發現。

「但如果是這樣的話,是不是也可以認為是○○呢?我之前曾經有過類似的經驗,那時候我們採取的方向和你說的有一點不同。」

如果部屬可以了解主管的意見都是來自於經驗累積,就可以在不傷害到自尊心的情況下改變想法。

「原來如此,你是這個意思吧。」

軌道修正結束。



讓部屬動起來,是優秀主管的必備條件。


主持會議時,將假說藏在心裡

所有人都發表過意見,接著就輪到我了。我不會向大家說明自己的假說,我會將自己所構思最原始的假說一直封印在筆記本裡(我的做法是,開會時隨時帶著自己的假說,但是把它藏在檯面下)。

就這樣討論一陣子之後,從容不迫地走到電子白板前,看一下剛才記的筆記。所有人都看到剛才他們發言的時候我都有做筆記,任何一個部屬看到上司在自己發言時做筆記,都會非常開心。當然我也會看一下之前寫在筆記本上的假說。

「現在來總結一下剛才討論的內容。A,請你幫我寫在白板上。我想剛才大家所說的,應該可以匯整成這樣吧。」這時要表現出只憑藉剛才大家討論的內容,讓A在白板上寫下融合自己的假說,以及綁架部屬的腦袋後所得到的部屬的觀察事實和思考邏輯,所產生的「共同假說」。

「首先可以用○○的主題來整合,寫在左上角,小小的就好。接著要因有三項……」

重點是,不要自己寫。這就像是一種儀式,告訴部屬接下來就是你們的工作了。

接著在A一邊寫的同時,一邊說明:「C的觀察和左上方這第三點有關,B的發現是正中央的這個,A的思考邏輯則和右下方這點有關,綜合大家的說法,應該是這樣子吧。」

部屬都非常驚訝,聽到他們說出:「整理出來之後好清楚。」我就會回答:「那是因為我的工作經驗比你們長啊。」只有經驗這一點,是部屬承認自己贏不過上司的,只要訴諸經驗,就不會傷到他們的自尊心。

 

最後開始分配工作:「我覺得這個假說還不錯,那麼A,你就再繼續探討這個部分。B就負責這項驗證,如果驗證的結果完全相反的話,就必須立刻修正假說,這個部分就交給你了。不管驗證、反證的結果如何,都隨時讓我知道。C就負責這部分的假說修正吧。」

如果事前沒有設定好假說,可能就無法這樣進行統整了。總之,就是要在事前以小兵的心態工作,因為擁有自己很有把握的假說,主持會議便能游刃有餘。

 

將工作主導權交到部屬手上

最重要的工作主導權到哪裡去了呢?主導權已經不在我的手上了。再怎麼說,那都是集結部屬的意見後產生的假說,而且我還把自己的意見藏了起來,必須讓部屬感受到主導權才行。

沒有錯,開會時隨時帶著自己的假說,但是把它藏在檯面下,正是「假裝不知道」會議術的重點。

這個做法有很多好處。有的時候也會發生每一個成員的發言都嚴重離題的狀況,再這樣下去整個案子都無法進行,這時候再把檯面下的假說拿出來即可。因為已經避開了風險,便可以心有餘裕地聆聽部屬發言。

如果怎麼樣都無法順利統整,就可以說:「這次的課題似乎比較困難,我自己也想了一陣子,那就請大家聽聽看我的假說,大家覺得怎麼樣?」這是特殊狀況的特別處置,幾乎不會用到這個方法。但如果事先準備好預備方案,帶領部屬時就能安心了。


本文出自《你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術

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