你怎麼賣，比你賣什麼更重要：史上最強的70個商業模式

劃時代的吉列「替換刀片商業模式」

二十世紀初，金恩．吉列申請「不靠刮鬍刀本身，而是靠拋棄式刀片賺錢的安全刮鬍刀」專利，在一九○三年推出新商品。這正是大幅改變獲利方式的商業模式創新。

吉列出身發明家庭，在做生意的同時，總是發揮巧思申請專利。早期他在玻璃瓶蓋製造商皇冠瓶蓋公司當業務員，看到自己銷售的產品總是只用一回就被丟棄，他發現：「正因為是拋棄式，顧客才會再買。」玻璃瓶蓋是由該公司老闆潘特發明的，他也建議吉列：「你也該發明顧客用過就丟的產品，這樣一來就能有穩定的客源。」

一八九五年，吉列在出差下榻的飯店磨刮鬍刀時，腦中靈光乍現。「為什麼要做這麼厚的刀片，然後經常得磨？如果能製造便宜又薄的鋼鐵刀片，就能用過就丟！」然而，當時還沒有足夠的技術將鋼片冶煉得那麼薄，最後花了六年才實現當初的構想。他找了麻省理工學院研究員幫忙，經歷諸多苦難，才做出夠薄的刮鬍刀片。

最後，吉列終於做出「替換刀片式的T型刮鬍刀」，但是第一年只賣出五十一支刮鬍刀和一百六十八片替換刀片。吉列並沒有氣餒，在歐美男性雜誌和報紙打廣告宣傳，在隔年的一九○四年就賣出九萬支刮鬍刀和十二萬片替換刀片。一九一八年的業績為一百萬支刮鬍刀，和十二倍多的一億二千萬片替換刀片。吉列刮鬍刀終於實現了「用替換賺得獲利的商業模式」。

「替換刀片商業模式」代表低價銷售主要產品，再靠著消耗品或服務長期（大幅）獲利，後來有許多產品都採用同樣的模式。

●噴墨式印表機／雷射印表機和墨水／碳粉（惠普）

●行動電話、智慧型手機和通話費、上網費

●拍立得相機和專用底片（柯達）

●電動牙刷和替換刷頭（百靈牌）

●家庭用電動遊戲機和遊戲卡帶（任天堂）

●咖啡機和咖啡膠囊（雀巢）

●電梯和維修服務

●汽車和檢查、修理、維修服務（對經銷商來說）

這些都是（至少以往）類似的例子。衍生而出的商業模式恰恰相反（把主要產品的價格提高，服務的價格降低），稱為反替換刀片商業模式 。典型實例包括所有傳統的產品（產品很貴，但是售後服務免費），其實近期蘋果的 iPod、iPhone、iPad、iTunes 也是很好的例子。

雖然吉列成了大富翁，卻在建設理想國的路上面臨挫敗，加上經濟大恐慌、和其他董事之間的權力鬥爭、專利糾紛的風風雨雨，讓他失去資產，於一九三二年黯然過世。然而，吉列刮鬍刀公司本身持續研發技術、申請專利，一直是替換刀片商業模式的成功實例。

吉列的創意和薄刀片的製造技術創造了「替換刀片商業模式」，也是靠技術研發和專利維持競爭力的「專利模式」的先驅。

從雅虎「入口網站」到Google 的「關鍵字廣告」

雅虎共同創辦人楊致遠自稱「意外創業家」。楊致遠和史丹佛大學的朋友費羅一起創辦雅虎，剛開始他們只是「想逃避博士論文」，寫論文寫煩了便沉浸在剛開始接觸的網路，公布自己喜歡的網站。為了方便公布網站，他們便自己寫了搜尋引擎程式。

搜尋引擎於一九九四年一月公開，名為「傑瑞的網路指南」，存在他研究室兩台電腦裡，後來移到大學的伺服器，改名為雅虎，流覽人次立刻飆升，甚至壓迫到大學的網路流量。

經過一番掙扎，兩人決定創業。有幾家創投基金公司對雅虎感興趣，最後雅虎決定接受紅杉資本一百萬美元資金。一九九五年一月，正式成立雅虎公司，透過紅杉資本的介紹，有一群擅長企業經營的管理階層進入團隊。

雖然雅虎只是意外創業的產物，第一年立刻面臨靠速度和體力決勝負的「規模擴展」 競爭。

一九九四～一九九五年，搜尋引擎網站瞬間齊發，Excite、Infoseek、Lycos、Alta Vista。網路上的商圈無限大，同樣的服務只要一家就夠，加上「網路效應」，假如功能一樣，規模大的網站會勝出。雅虎必須使盡全力擴大，贏得比競爭對手網站更多的瀏覽人次。

剛開始的十個月賺到一百五十萬美元，開銷為二百一十四萬美元，虧損六十四萬美元。又從創投基金獲得二百萬美元資金，但是很快又再次見底。

不過，新聞通訊社路透社在此時如救世主一般降臨。由於路透社在雅虎發布最新新聞，網站瀏覽人次大增，讓雅虎贏得八十家企業的廣告。

當時日本軟體銀行社長孫正義主動上門向楊致遠團隊提議創立日本雅虎，並表達投資意願。隔年四月，在楊致遠創業一年內就讓公司股票上市之前，孫正義又提出希望追加投資一百億日圓（約一億美金）要求。雅虎利用這一筆資金，不斷統整電子信箱和金融服務，贏得日後白熱化的「入口網站戰爭」。

網站流量大幅領先競爭對手，公司價值連帶水漲船高，一九九九年雅虎的市值已經高達一千九百億美元。二○○一年網路泡沫化，雖然雅虎的市值暴跌，降到五十億美元，依然穩坐入口網站龍頭寶座，撐過網路泡沫時期。

諷刺的是，雅虎身為入口網站的價值，也全拜網路爆炸性的成長以及同樣來自史丹佛大學的另外兩位學生推出的 Google。

包括雅虎在內的網路企業創造出各式各樣的「網站欄位廣告」，例如保障公布廣告時間、保障網站瀏覽數、保障點擊數、保障行動（顯示廣告直到用戶申請資料、購買產品為止）等方式。保障點擊數和保障行動是劃時代的廣告模式，也是當初佩利在哥倫比亞廣播公司建立的廣告模式絕對無法做到的，大受廣告贊助商歡迎。

龐大的廣告費開始流向網路業界，二○○○年美國的線上廣告費用已經超過八十億美元（整體的三％多），雅虎和競爭對手都被突如其來的廣告收益弄得昏了頭。

然而因為資訊膨脹現象，廣告效益越來越差。一九九○年代初期網站數目才幾萬多，幾年後已增加到幾十億多。靠人力編排目錄索引的索引型搜尋引擎無法網羅所有網站的訊息，Infoseek 之類的自動登錄型搜尋引擎開始受到矚目，可惜搜尋的精密度還很低，所以還稱不上有用。

一九九八年創業的Google提高了搜尋的精密度，雖是後起之秀，卻靠著創新技術提供非常優秀的搜尋服務。二○○二年成為美國最普遍的搜尋引擎，大幅提高人們蒐集資訊的能力。

在此同時，再適合Google不過的廣告模式關鍵字搜尋連動型廣告（關鍵字廣告）正好「問世」。在用戶搜尋單字之後出現的結果清單右邊列出廣告，是根據關鍵字的拍賣結果決定。即使用戶搜尋和你們公司相關的關鍵字，你希望公司的資訊列在最上頭，受歡迎的關鍵字就得付比較高的廣告費。

史考特．巴尼斯特在一九九六年想到這個點子，登門向創意實驗室的比爾．葛羅斯推銷。葛羅斯在一九九八年創辦公司（後來的Overture Services），實際驗證新的廣告機制效果，為許多搜尋引擎公司帶來福音。大家發現這是讓搜尋服務「化為金錢」（所謂的Monetize，收益化）的唯一方法。許多中小企業無法負擔昂貴入口網站廣告欄位（占用網頁空間），卻因為關鍵字廣告而推開網路廣告的大門。

然而，雅虎和微軟（的入口網站MSN）對於引進關鍵字廣告表現出消極的態度。兩者都已經靠著入口網站服務贏得足夠瀏覽人次（造訪用戶），透過「昂貴的廣告欄位」賺取一定利潤，所以不覺得有必要引進新的廣告模式。

Google見縫插針，在一九九九年就已經贏得「驚人的搜尋引擎」盛名，但收入卻幾乎為零。關鍵字廣告正是Google尋尋覓覓的一對翅膀。不過他們買不起先趨者Overture或Link Xchange，在二○○○年十月推出自行研發的AdWords。

雅虎以往仰賴強烈的速度稱霸網路，創造入口網站模式，卻來不及轉換到網路機器人型搜尋引擎和關鍵字廣告模式，被晚四年出現的Google追過去。二○○四年Google股票上市，隔年市值突破一千億美元，高達雅虎的兩倍之多。

馬雲以龐大的免費模式稱霸中國市場

曾經是一位英語教師的馬雲在一九九五年前往美國西雅圖出差，首次見識到網路，回國後立刻展開網路業務，在四年後的一九九九年，創辦B2B電子交易平台阿里巴巴。網站沒什麼特別的，不過因仿效當時中國極速增加的B2B企業，設為「一切免費」的交易平台，因此大受歡迎，立刻有幾萬家企業加入，名氣大漲，但伺服器成本和人事費用卻也讓創業資金五十萬人民幣（約新台幣二百五十五萬）快速見底。

一九九九年的時間點成為馬雲的助力。當時中國堪稱「世界工廠」，創業投資人認為B2B電子交易平台商機無限，所以決定挹注五百萬美元資金。

接著，孫正義登場。他在二○○○年出資二千萬美元、二○○四年出資六千萬美元，取得三七％的股份。阿里巴巴在二○○○年仍然處於虧損狀態，還在摸索獲利模式。

馬雲利用這筆資金實現阿里巴巴的經營目標：「讓中國的中小企業更『容易』出口商品到世界各地。」阿里巴巴先維持免費模式，增加登記企業（二○○一年底登記企業超過一百萬家），吸引全球買家目光，再引進收費會員制度。

當時B2B電子交易平台普遍採用「成交報酬模式」，在交易成立後收取一定比例的手續費。阿里巴巴是企業推介和媒合網站，交易本身並未電子化，所以不得不採用「向一部分會員收費」的免費增值模式。不過，阿里巴巴的收費方案每年也不過幾千人民幣，所以想積極增加在海外買方眼前曝光率的登記企業都成為付費會員。二○一○年，阿里巴巴擁有六千一百八十萬家企業會員，其中有一．三％（八十一萬家企業）成為付費會員。

 eBay開創了C2C電子交易平台（個人拍賣網站），在二○○二年進入中國市場，挹注一．八億美元巨資，買下兩名哈佛商學院中國校友創辦的「意趣」，正式進軍中國。為了不重蹈在日本失敗的覆轍，執行長惠特曼決定「以金錢買時間」。

中國網路使用人數在一九九九年僅八百九十萬人，到二○○四年底已經成長到九千四百萬人，增加超過十倍。eBay身為「市場開拓者」，受惠於使用人數大增，交易金額隨之成長，二○○四年的交易金額為前一年的三倍，高達三十四億人民幣（約新台幣一百七十三億）。

正當eBay逐漸成長時，阿里巴巴集團創辦的「淘寶網」出現了（代表尋寶之處）。馬雲花了幾億人民幣，在淘寶網「免費」提供所有功能，把顧客從eBay手中搶了過來。登記費、出貨費、交易手續費通通免費。

二○○五年，阿里巴巴還引進與PayPal相同機制的網路付費服務「支付寶」，使用淘寶網的時候可以免費利用支付寶。換句話說，淘寶網把eBay的所有收益來源都改為免費。淘寶網對中國用戶採用的策略（買賣雙方連絡用的即時通訊功能、促進線下交易）也正中紅心。對於按照成交金額收取手續費的eBay來說，這些策略都難以模仿，只能挨打，所以市占率不斷下降。二○○六年，eBay實際上只能從中國市場撤退。

隔年二○○七年，淘寶網在C2C市場的市占率高達八四％，支付寶的市占率為四八％，建立壓倒性的地位，然而淘寶網本身也面臨難以創造獲利的情況，每次要把某些服務改為收費服務，用戶總會強烈反彈，最後收益來源只有賣家用戶支付的廣告費。

不過，這也創造了新的市場—─像樂天模式的B2C線上購物網站天貓。賣方在淘寶網茁壯之後成為企業，開始到B2C線上購物網站開店。中國消費者也開始追求更高的可信度，不只在C2C網站購物，也開始利用B2C線上購物。

B2C市場在二○○八年只占以消費者為目標的電子商務的七％，隨後以二．八倍的成長率快速擴大，到了二○一二年已經占電子商務的三七％。阿里巴巴也開始收取在天貓通常需要付費的銷售手續費和開店費用，所以消費者業務單位淘寶公司（淘寶網＋天貓）的獲利也急速改善。

支援功能支付寶在淘寶網維持免費，但是在天貓和其它電子商務網站需要付費（交易金額的一％，非常便宜）。隨著B2C電子商務市場成長，用戶開始「在其它場合也使用本來最常用的支付寶」，這對獲利同樣有很大的貢獻。根據二○一三年的推算，中國B2C電子商務交易金額約為五千億人民幣，假如有五○％是透過支付寶，則手續費為二十五億人民幣。

梅西百貨以「全通路」對抗展示廳現象

二○○○年左右，實體書店龍頭邦諾書店和博德斯書店占美國書籍銷售金額五成。大型書店賣場結合星巴克咖啡對顧客吸引力十足，進貨成本的規模優勢也夠，讓許多小型書店被迫退出市場。然而到了二十一世紀，輪到兩大龍頭承受網路書店和電子書籍的衝擊。

業界第二名的博德斯書店在全盛時期擁有一千二百家門市，於二○一一年倒閉，未經企業再造就清算三百九十九家門市。邦諾書店創立網路銷售部門，大膽推出自創的閱讀裝置Nook對抗亞馬遜的Kindle，可惜銷路不佳，不得不大幅裁減電子書業務。亞馬遜現在占美國書籍市場的四成，尤其在已達市場三成多的電子書市場，市占率甚至高達五成。

近來大企業不斷整合的日本家電零售業情況也相同。營收將近二兆日圓、穩占鰲頭的山田電機在二○一三年度上半年由盈轉虧，主要原因是正面迎戰網路家電業者的價格攻勢。

以往山田電機「保證最便宜」的比價對象僅止於實體通路的競爭對手，後來把網路商店也納入比價對象，還賦予店長降價的權限，導致「降價過度」現象。

然而，問題的根源還包括消費者把實體店面當成確認實際商品的展示廳，購買時上網下單的「展示廳現象」。到店面看實物，再用智慧型手機上「価格 .com」（日本知名購物比價網站）和亞馬遜比價，最後在最便宜的店家下單。這種現象越嚴重，實體店面將免不了裁減命運。

百貨公司受展示廳現象影響最大。主要商品服飾、名品被ZARA等快時尚企業蠶食，各大品牌又陸續在網路商店或自設網站在網上銷售商品，商品種類豐富，價格低廉。二○一三年，美國服飾線上銷售金額成長到將近四兆日圓，高達書、音樂、影片的兩倍。自二○一○年起，大型百貨公司傑西潘尼的營收在四年內減少三成，西爾斯的業績也減少一五％。

然而百貨公司當中的老店梅西百貨營收卻增加將近兩成（二○一四年一月財報的營收為二百七十億美元）。梅西百貨自一九七○年代就屹立於百貨業，還被戲稱為「活化石」，靠著合併其他公司維持龍頭寶座，但是商業模式一直沒有改變。到了二○○四年，隆格蘭成為執行長，執行大規模企業改革，重整麾下的百貨公司品牌，分為梅西百貨和布魯明黛爾，並開始對應當地市場特性。

最後梅西百貨成功大幅提高自設線上商店的營收（年成長率三○～四○％），實體店面銷售業績也隨之上揚（以原有的分店來說，比前年增加三～五％）。隆格蘭在二○一一年宣告這種全新的商業模式為「全通路」。

全通路和顧客關係管理有什麼不同？就本質來說並沒有差別。目的在於統整對顧客的服務，流暢地做到「把顧客從線上商店引導到實體店面」「把實體店面的顧客引導到線上商店」。不過，這些流程變得更複雜、自由度更高了。

全通路的對象「通路」（和顧客的接觸點）不只有實體店面和線上商店。智慧型手機的社群網站、影片網站、店員手裡的資訊裝置，全都在範圍以內。處理的資訊不只有顧客資訊，還包括商品和庫存資訊。梅西百貨建構系統，可以即時掌握實體店面的庫存，並和線上商店整合，因此可以做到彼此引導顧客上門。

對顧客來說，不管在哪裡接觸到梅西百貨，都能享受無縫接軌的服務，也不必面臨「很喜歡卻缺貨」的悲劇。

梅西百貨於二○一二年在旗艦店開設全球最大的鞋子賣場，明亮寬敞的專區占地五千八百平方公尺，展示三十萬雙鞋。在時尚商品中，鞋子是不經過「試穿」最難決定要買的商品，而且即使款式相同，也有各種顏色和尺寸，很容易缺貨。所以，梅西百貨決定開設一家以鞋子為核心商品的賣場。賣場改裝投資一直持續到二○一五年，總共耗資四億美元。這其實也是促進展示廳現象（來店），而且不讓顧客只是看了就走的實體店面企業能力。

無印良品的「顧客時間型全通路」

美國百貨業自家網路商店銷售的比率將近一○％，日本百貨公司卻不到一％。7&i 集團、Aeon 集團也大同小異，最近才剛開始認真推動，根本還稱不上「全通路」。日本市場的全通路先鋒是（經營無印良品的）良品計畫公司和（經營 ZOZOTOWN 的）Start Today。

良品計畫是從西武百貨事業部分離獨立而成，經營「無印良品」，雖然途中經歷波折，近期營業額已經高達二千億日圓，獲利率超過一○％（二○一四年二月財報）。

無印良品採用顧客參與型的商品開發手法，推出「隨體型變化的沙發」等暢銷商品，也是善用網路的成功企業。臉書官方粉絲頁贏得超過一百萬個「讚！」，網路會員多達四百六十萬人（二○一四年七月）。

不過，「網路會員」未必是「同一性質的顧客」。二○一○年時，有大約六成的網路會員兩年內不曾在無印良品線上商店購物，然而網站發送的電子報內容卻千篇一律，所有會員收到的都一樣，根本沒有意義。無印良品決定，把這六成「不在網上購物的會員」引導到全國三百八十家實體門市。

●原本在網路才能用的折價券也能在門市使用（電子報裡附上條碼，在門市的折價券發行機列印）。

●在線上購買商品，可以在自己選擇的門市取貨。

●在推特、臉書舉辦促銷活動。

從二○一○年起，無印良品網站事業部總經理奧谷孝司帶領網路團隊，沒有砸下大筆投資，只用簡單的功能組合，就實現這些創舉。二○一三年，無印良品又推出智慧型手機應用程式「無印良品護照」，統整以往散亂無章的里程、點數、折價券、信用卡、網路帳號、社群軟體。超越購物的範圍，盡量增加和顧客接觸的時間，透過這些經驗打造品牌。這正是顧客時間型全通路。經過一年兩個月，「無印良品護照」下載次數已經超過二百萬，逐漸成為無印良品和顧客互動的核心。