頂尖名校必修的理性談判課：哈佛、華頓商學院、MIT指定閱讀，提高人生勝率的經典指南

第一章　談判中的理性思考

每個人都在談判。

很多人都認為談判是買家和賣家、勞方和資方之間才會進行的活動，其實談判有許多不同的形式，在日常生活中化解歧異、分配資源。談判發生在不同的關係裡──同事、伴侶、親子、鄰居、路人、企業，甚至國家之間。有些談判要面對面，有些談判則是競爭對手隨著時間推移不斷出招。在商場上，每天有數百萬場談判，大多都是在企業內部發生。

回想一下談判的經驗。對企業來說，有什麼比談判更重要？而要在談判中取得成功，又有什麼比釐清觀念、理性有效地談判更重要？這本書會告訴你要怎麼做到這點。

理性談判就是要做出最好的決定，獲得最大的利益。不過，我們在乎的不是「讓人點頭」。我們的研究證明，在很多情況下，完全沒有共識還勝過「讓對方點頭」。本書向上千位決策者取經，可以協助你判斷什麼時候達成共識會比較高明，什麼時候轉身離開才是上策。

理性談判就是要知道如何達成最好的協議。這本書會幫你避免兩敗俱傷的決策。

所有主事者普遍都有些決策盲點，讓他們看不到機會，沒辦法在談判過程中盡力爭取。這些錯誤觀念包括：

1. 不理性地堅持到底，有時候第一項行動方針已經不是最有利的選項了，但他們卻仍堅持下去。
2. 以為你要有所得，對方一定有所失，因此錯過了協調互利的機會。
3. 以不相關的資訊作為判斷情勢的基礎，例如對方剛開始談判時提出的第一個條件。
4. 過分受到資訊呈現的方式影響。
5. 過分依賴現成的資訊，忽略了相關數據。
6. 若能從對方的立場思考就能獲得些新資訊或新想法，但他們都沒做到。
7. 過度自信，誤以為能得到對你有利的結果。

把這七點放在心上，再來檢視以下案例。

1981年，美國航空首度推出了哩程酬賓計畫，可說是航空業史上最創新的行銷方案。商務客（或其他經常搭飛機的旅客）可以累積哩程，用來兌換旅遊獎勵。這個誘因原本是設計來增加乘客對美國航空的忠誠度，看起來或許是一個厲害的行銷策略，但是從談判的觀點來看卻很糟糕，後來證明這簡直是一場行銷與財務災難。所有航空公司起而效尤，紛紛推出自家的哩程酬賓計畫，競爭加劇後，每家公司開始為常客推出哩程兩倍送的活動，甚至可以用哩程換取飯店住宿或租車等。沒有多久，航空公司為了繼續競爭下去，能夠得到的利潤已經失控地銳減，還產生了鉅額的債務。到了1987年12月，達美航空宣布所有使用美國運通卡購買機票的乘客，1988年全年度的哩程都可以變成三倍。分析師估計，航空公司當時積欠乘客的免費飛行哩程價值，約為15億至30億美元。航空公司要怎麼終結亂象？

美國汽車業在1986年也經歷過類似的競爭戰，或許能提供參考答案。美國三家汽車公司當時都陷入貼現折扣戰，原本是希望能夠增加銷售量和市場占有率。結果每家公司提供的補貼金額在短時間內節節上升，只要其中一家大廠提高金額，另外兩家就立刻跟上，三家公司能獲得的利潤都沒了。除此之外，每一家公司又各自祭出折扣優惠來代替補貼，折扣戰的競爭再次變得激烈起來。到了最後，根本是賣一輛賠一輛。就連不會經商的人都看得出，賠錢生意做再多也不會賺錢！

企業要怎麼逃出致命的螺旋，又不會拱手讓出市場呢？

當時身兼克萊斯勒汽車公司執行長與總裁的李．艾科卡（Lee Iacocca）想到了對策。他向媒體表示，三大車廠的優惠方案都將到期，雖然克萊斯勒無意繼續，但若另外兩家決定延續戰火，他就會加碼奉陪，把他們給比下去。艾科卡要告訴福特和通用汽車的是：克萊斯勒提出停火協議，但如果其他人不配合，就別怪他強力報復了。福特和通用汽車聽懂了，於是補貼折扣戰也告一段落。

如果美國航空或聯合航空，在達美航空宣布提供哩程三倍的優惠之前，做出像艾科卡那樣的聲明，會怎麼樣呢？那麼達美航空很可能會發現，哩程三倍的優惠根本賺不到什麼錢。可是航空公司無法理性談判，因為他們不像艾科卡，他們沒考慮到對手可能會做什麼決定。艾科卡的談判策略很明確地管理了對手的決策，而航空業者卻忽略了對手的決定，結果債務大幅增加，有些人估計債務金額高達120億美元。

西北航空商務旅遊行銷主管馬克．雷錫克（Mark Lacek），在回想1988年的三倍哩程事件時嘆道：「這根本是自殺式行銷。簡直瘋了。」《財星》雜誌也說：「在行銷史中，脫軌程度最狂的莫過於航空公司相互祭出的哩程酬賓優惠。」

你將會發現：本書分析了為何許多主事者會犯下像航空公司一樣的錯誤，以及有些人──就像汽車產業裡的那幾位──又是如何避免災難降臨；最重要的是，本書將告訴你該如何解決自己的談判問題。不管是企業間的大規模談判，或是和共事夥伴或所愛的人一起做出艱難的決定，我們都會教你如何理性且有效地解決這些問題。我們將會引導你利用不同的思考過程，來減少航空業案例中「競爭的不理性」。

坊間有很多教談判的書，但是良莠不齊。本書則不僅以我們的學術經驗為基礎，還有對數千位主事者──他們每天要為談判做出無數決定──的近距離觀察，我們把案例研究所得的資訊都整理在這本書中。

本書不講象牙塔的理論，而是我們挖掘出來的資訊，讓想要真正更有效率的管理者能更實際地應用。

就算是聰明又成功的人，在談判時也會犯錯。沒有書可以讓你變成毫無瑕疵的談判高手，但是如果對「理性談判」有更清楚的了解，你就能更有效地談判。為此，我們要介紹兩大策略，來增強談判的效果。第一項策略會讓你看清談判中常見的錯誤；第二項策略則會幫助你消弭這些錯誤，並提供更清楚、直白的架構，讓你成為更理性的談判者。

在談判過程中，主事者最能直接掌控的就是決策方式，對手是誰、議題為何還有談判環境等，往往都超出所能掌控的範圍。與其設法改變這些因素，你該做的是強化自己的能力，做出更有效、更理性的決策──更聰明地談判。

心理上的限制也會影響談判者的能力。我們也需要透過心理的角度，來妥善預測對方有可能採取的決策與後續的行為。我們會在接下來的幾章揭露，不同的因素──例如架構問題、處理資訊、呈現處境、評估選項的方式等，會如何影響你的判斷，限制你的能力。

談判這件事，既富有挑戰性，又讓人感到興奮。每個人都應該磨練自己，讓談判成為你最強大的武器。本書所提出來的想法，會讓你進化成前所未見的談判高手。

第二章　不理性地堅持到底

假設你和另外30人在會議室裡，有人從口袋裡拿出20元美鈔，然後宣布：

我要拍賣這張20元美鈔，你可以選擇要參與競標或是旁觀。每個人都可以投標，每次增幅以1 美元為單位，如果沒人往上喊，那喊出最高金額的人就得標了，可以用他喊出的金額贏得這張20元美鈔。和一般拍賣不同的地方是，即使競標金額第二高的人無法贏得這張鈔票，他還是要付出標金。假設比爾出3美元，珍妮出4美元，然後沒有人再繼續往上喊，那麼珍妮就獲利16美元（付4美元贏得20美元），比爾則要給我3美元。

你會願意用1元起標嗎？（請先做好決定再往下讀。）

我們曾經和投資銀行家、顧問、醫師、教授、六大會計師事務所合夥人、律師以及各行各業的總裁，玩過這個競標遊戲。拍賣節奏迅速又激烈，馬上喊到了12至16美元。到了這個階段，就只有前兩名會繼續競標，其他人都退出了。這兩人此時就發現自己陷入了圈套。如果有個人喊16美元，另一人就會喊17美元，那喊16美元的人若不是以18美元競標，就是要賠16美元；再標下去，逼對方放棄並獲得小額獲利似乎比損失更為誘人，於是他就會喊出18美元。當標金來到了19或20美元，讓人意外的是喊出21美元的理由和之前一模一樣──你要接受付出19美元什麼都沒拿到，或是付出21美元獲得20元美鈔，減少損失。當然，當標金超過20美元的時候，所有人都會爆笑歡呼，幾乎毫無例外。很顯然，參與競標的人都表現得很不理性。人們為什麼會不理性地出價呢？

讀者如果不相信，可以找朋友、同事或學生玩玩看。最後標金經常落在30至70美元之間，而我們最成功的拍賣經驗則是用這20元美鈔換得407美元（前兩名分別出價204與203美元）。過去四年內，我們靠這拍賣遊戲就賺了超過1萬美元。

馬丁．舒比克（Martin Shubik）所發明的這個競標鈔票的範例，可以幫助我們理解為什麼人們會堅持原本的策略，增加籌碼。玩遊戲的人很天真地開始競標，沒想到標金會超過這張鈔票真正的價值（20美元），畢竟，誰會想要花超過20美元去買一張20美元的鈔票？潛在收益與「贏得」拍賣的可能性，就足以吸引人進入戰局了。一旦開始競標，投標者只要多花幾塊錢就能留在局裡，不必接受必然的損失。這個「道理」加上自己需要明確合理化一開始投入戰局的理由，就會讓人不斷加碼。

顯然，有人加碼就會有問題。投標的人可能會覺得，只要再加碼下去對方就會放棄了。如果兩邊都這麼想，結局就會很恐怖了；但正是因為不知道對方會怎麼想，繼續競標下去顯然是沒有錯的。投標者要怎麼解套呢？

關鍵就是：看清楚整場拍賣就是一個陷阱，打一開始連最小金額都不要投入。成功的主事者一定要懂得看出陷阱。有個策略是，試著思考其他決策者會做什麼決定。在競標的過程中，這個策略會讓你很快就知道拍賣很吸引你，也很吸引其他人。理解這一點之後，就能預測接下來的發展，明哲保身。商場、戰場和我們的個人生活裡，都有類似的陷阱。以波灣戰爭為例，伊拉克的領導者海珊其實握有追求理性和解的重要資訊，但是攻打科威特這項初期「投資」讓他跌入了陷阱，接下來他只好不斷加碼，堅持絕不妥協。

第五章　建立談判的框架

在談判過程中，成見和架構選項的方式，可以強烈影響主事者達成協議的意願。本章就要點出影響談判框架的幾個要素。

建立結果的框架

阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）讓一群決策者面對這個問題：

亞洲爆發了不知名的疾病，疫情可能會造成600人死亡，美國現在必須為此做出準備。目前有兩種不同的方案正在考慮，你會選哪一種？

有一半的決策者（第一組）被給了以下方案：

1. 若選甲案，可以拯救200人。
2. 若選乙案，有三分之一的機會可以拯救所有人；三分之二的機會完全救不了人。

給第二組的兩個方案則是：

1. 若選甲案，有400人會死。
2. 若選乙案，有三分之一的機會沒人會死；三分之二的機會造成所有人全部死亡。

在第一組的158位受試者中，有76%的人選擇了甲案，24%的人選擇了乙案。對第一組來說，確定能拯救200人的價值比較高，雖然乙案的期望值相同，但是乙案有風險，所以價值比較低。

在第二組的169位受試者中，有13%的人選擇了甲案，87%選擇了乙案。這組人選擇了風險，而非確定的損失。確定會死400人的吸引力比較低，用機率獲得相同的期望值吸引力比較強。

為什麼特沃斯基和康納曼的受試者在第一組會偏好第一種結果，在第二組卻偏好第二種結果？要詮釋實驗結果，你必須了解人們如何回應風險，你的風險偏好又會如何轉變。人們往往會依據他們對風險的偏好來辨識自己或他人。心理學家保羅．斯洛維奇（Paul Slovic）、巴魯克．費許霍夫（Baruch Fischhoff）和莎拉．黎坦絲丹（Sarah Lichtenstein）認為，很多人在描述別人的性格時，都會提到他願意承受風險或迴避風險，而多數人在面對風險時的態度並不一致。斯洛維奇在以九種不同的風險評比標準比較了82人所得的分數後，認為沒有證據能夠顯示承受風險是固定的人格特性，這表示在某個情境下願意承受風險的人，可能會在其他情境下迴避風險。專業賭徒可以很在乎自己的健康，保守的金融分析師可能會在週末「放手一搏」。

要界定主事者在談判中的行為是迴避風險、風險中立或是追求風險，一定要檢視他的「確定等值」與「其他選項的期望值」，以及兩者之間的關係。舉例來說，這場樂透你有50%的機會可以贏得1,000萬美元，我要給你多少錢才能讓你放棄不玩？假設你是風險中立的人，那你的「確定等值」就是500萬美元（樂透的期望值）。所以確定等值和樂透期望值相同的人，在判斷要不要玩的時候就是風險中立。確定等值小於樂透期望值的人，則會迴避風險而選擇不玩。假設你願意接受400萬美元就不玩樂透，那你就是迴避風險的人，因為你（理論上）放棄了100萬美元的期望值，去迴避樂透的風險。確定等值高於樂透期望值的人屬於追求風險的類型，這種人必須要給他600萬美元，他才有可能願意放棄賭博的快感與中獎的機會。

在上述不知名的亞洲疾病難題中，兩組決策者面對的問題顯然相同，可是方案的描述從能拯救多少條性命（收益）變更為失去多少性命（損失），受試者就呈現了非常不同的風險偏好。這表示面對潛在收益時，人會迴避風險；面對潛在損失時，人會追求風險。

在談判過程中，資訊呈現的方式也會明顯影響主事者的風險偏好，特別是在他們不確定未來會有什麼發展或結果的時候。主事者會在談判中做出不理性的選擇，因為他們的風險偏好會被特定的決策框架影響而改變。你用來評估替代方案究竟是收益還是損失的參考點，決定了框架是正面或是負面，也影響了你的選項和後續要接受或拒絕的意願。