潛入亞馬遜：了解全球獨大電商的最後一塊拼圖

計時人員管理計時人員

上班第一天，我搭接送專車，上午八點半多抵達物流中心。我在二樓休息室遇見日本NS人力仲介公司的女性負責人，她一見到我，便主動向我打招呼：「早安！從今天開始，勞煩你協助幫忙。」

她的態度溫和不帶刺，用詞客氣有禮，我便同樣以禮待之，寒暄問候。

她看我在針織衫外面還套一件毛衣，好心提醒我：「你穿那麼多，揀貨後過不了多久，可能就會覺得熱。」看她的表情，我可以感受到她的發言純屬好意。

但是，我清楚記得上回在亞馬遜臥底時，儘管他們事先說明了中心內部冷暖氣設備完善，然而冷冽的大冬天，暖氣卻不暖，我穿了好幾件貼身襯衣，工作時還是被凍得手腳冰冷，所以我決定忽略她的善意，穿毛衣進現場工作。

不料，我開始揀貨才過大概三十分鐘，便已經全身熱透，必須脫下毛衣，捲起針織衫的袖子。在這邊工作多年的員工這樣說：「冬天做到流汗還勉強撐得過去，但是夏天有的人甚至會熱到中暑，必須呼叫救護車緊急送醫。」

這倒是讓我回想起美國賓州當地報紙曾經報導，在地的亞馬遜物流中心內部，夏天氣溫超過攝氏三十八度，整個夏天超過十五名員工因中暑而不支倒地，救護車也隨時在中心附近待命。以前是跟酷寒對抗，現在則是得和高溫抗衡了嗎?!

進到作業現場，一名頂著短髮妹妹頭、戴著眼鏡，且身上穿著綠色背心名牌上面標示「領班」的四十多歲女性，要我們這批首日報到工作的十來名計時人員集合，她要宣布事情。

「PTG八五％以上是我們必須達成的目標值，請各位努力讓自己的PTG數值能在開始作業十天後達到七五％的成績。無法達成預定目標值的人員，日後將由我們領班直接面談，檢討如何才能提高產能。」

這人的態度，既陰沉又傲慢無禮。

這位領班說話時，一副高高在上的樣子，以為自己很偉大嗎？

亞馬遜現場的工作人員，有像我這種位居最底層被稱為「作業員」（worker）的計時人員，還有位高一階的「指導員」（trainer），更上層的的是「領班」（leader），以及最高職位的「主管」（supervisor）。整體來看，總計四百人的揀貨人員當中，包含二十名指導員、十名領班與五名主管。

而這些職稱的所有人，不過都是以時薪聘用的計時人員。

假設作業員時薪是一千日圓，差別頂多只在於指導員領一千零五十日圓、領班領一千一百日圓、主管領一千二百日圓。這些人全部都是和人力仲介公司簽訂半年合約的計時人員，與亞馬遜無直接僱傭關係。簡言之，所有人都同屬計時人員，然後在這些計時人員頭上冠上不同位階的職銜，讓計時人員管理計時人員。

小田原約有一百名的亞馬遜正職人員，大多待在非作業現場的四樓亞馬遜專用辦公室，其中似乎有一些人會來現場勘查。

妹妹頭領班口中所說的PTG是「percentage to goal」的簡稱，意指目標達成比例。我們在揀貨時，會使用Motorola生產的掌上型終端機。揀貨期間，螢幕上會顯示「到下一個揀貨產品還剩幾秒」的文字。舉例來說，假設在一百次的揀貨作業中，一百次都在終端機所指示的時間內完成揀貨，便是PTG一○○，其中如果有五次比預定時間提早完成，便會得到PTG一○五的成績；反之，如果有五次超過預定時間，則為PTG九五。

在物流中心，每天都會將所有計時人員的名字、順位和PTG成績列成一張表格，張貼公告。我曾多次嘗試想要找出自己的名字，但不知道是否因為出勤天數太少，從來沒有在排行榜單上發現。不過，隨時監視計時人員的作業情形、未達目標就予以譴責這一點，跟以前一樣毫無改變。

領班簡單講解之後，計時人員各自使用手中的終端機，開始揀貨作業。掌上型終端機的上半部是螢幕，下半部則是○到九的數字和英文字母等按鍵。上次潛入臥底時，揀貨員每人會拿到一張上面印有一百項左右商品的「揀貨單」，根據表單上面所列印的商品去揀貨，完全是人工作業。

現在則是加入掌上型終端機輔助，首先將綠色塑膠折疊籃，也就是所謂的物流籃放到手推車上，用終端機讀取貼在物流籃上的條碼後，才開始揀貨作業。終端機的螢幕上會顯示需要揀貨的商品資料。

「P - 4 A241 C448

  KIJIMA螺栓組」

揀貨作業最重要的是第一行資訊。

P - 4指的是四樓。從二樓到五樓，每層劃分成A至H區。一樓則為進貨、出貨和包裝用的空間，沒有商品庫存。接著「A241」表示A區第241號的儲貨架。每一列的儲貨架，由下而上又依序編列為A到J（依儲貨架的差異可能略有不同）的編號，這裡的「C448」表示從下方數來第三個儲貨架，其中的第「448」號分格中，存放有KIJIMA公司製造的螺栓組汽車零件。揀貨員必須從好多種商品的分格之中找出螺栓組，再用終端機讀取貼在商品上的條碼。所揀選的商品若正確，螢幕便會維持綠色畫面，並顯示下一個待揀貨的商品資訊；但是如果輸入錯誤的商品條碼，終端機會發出「嗶、嗶、嗶」刺耳的警告音，同時畫面會變成紅色，顯示「商品錯誤」的字樣，在找到正確的商品之前，無法進入下一個揀貨作業。

換言之，在採用終端機輔助的揀貨作業當中，不可能發生揀貨失誤的情況，極力降低人為疏失的可能。十五年前還沒有掌上型終端機，所以這類的揀貨失誤，曾造成物流中心的作業效率大幅落後。

在我準確地揀選出螺栓組後，下一個待揀商品是飲料。

「P - 4 A241 A347

  神田食品研究所無糖檸檬一．八公升」

掃描器的商品顯示底下，會持續出現一排文字「到下一個揀貨還剩●●秒」，同時表示時間的橫軸會逐漸向數字零遞減。

舉例來說，「A241 C448」的螺栓組，與「A241 A347」的無糖檸檬位在同一個儲貨架，但分格不同，假設這時螢幕上顯示「到下一個揀貨還剩十五秒」，即表示橫軸每秒會從右側的十五秒開始往左側的零秒逐漸倒數。這便是那位女領班所說，PTG所顯示的數字。

根據移動到下一個揀貨位置的距離，掌上型終端機上會出現各種倒數數字，例如「十五秒」「二十秒」「三十秒」「四十五秒」到「一分三十秒」等。十五年前的揀貨目標只是抓個大概「一分鐘三本書」，如今移動距離的長短也反映在時間上，可謂更加精準，但是從計時人員的角度來看，被監視的準確度提高到以秒計算，心情上十分鬱卒。

每當我在揀貨時，總有被人在背後催促、快點工作的感覺。然而，這裡所設定的時間十分短促，要在時間內完成揀出下一樣商品幾乎不太可能辦到。

下一個出現的商品是：

「P - 4 A251 D185

  職場女性Blouson知惠美

  附娃娃頭假髮、襯衫、短裙、化妝貼紙、段子本五件組

  角色扮演用小道具男女通用」

我猜大概是十月底萬聖節變裝派對要用。

再來是：

「P - 4 A251 E464

  MOLDEX耳塞

  Softies八副6600」

諸如此類，作業指令一個接著一個，毫無間斷。

物流籃裝滿之後，按「F鍵」（Finish），再輸入Enter，便可放到輸送帶上，掃描另一個新物流籃。一天工作時間結束之前，不斷重複上述的作業流程。

消費者能夠隔天收到亞馬遜網站上所下單的商品，與物流中心現場嚴格控管工作量有著高度的關係。

消費者於亞馬遜網路的頁面上，點選「確定下單」之後，那筆訂單會先傳輸到美國亞馬遜的主機，再透過主機分送到日本國內距離收件地址最近的物流中心。在物流中心內部，揀貨指令會經由掌上型終端機傳給計時人員，接著訂單商品便會在數小時以內由人工揀貨。完成揀貨的商品會透過輸送帶，傳遞到一樓的包裝出貨區，在這裡商品會在短時間內完成包裝，然後從亞馬遜的物流中心運往宅配業者的轉運中心。

下單當日晚上，商品就會在宅配業者的貨運中心，依地區詳細分類。以貨車載運至負責收件地址區域的分區營業所去，則是下單隔日的早晨。然後，由送貨人員從早到晚挨家挨戶配送包裹，這便是日本亞馬遜隔日送達服務的流程。

計步器顯示二萬五千三百零六步

隨著我東想西想，午休時間轉眼即逝。我趕在十二點三十分之前返回揀貨區。

下午開始，不再有領班指導，我開始獨立作業。

我不過是完成早上的揀貨工作，已覺得雙腳沉重。揀貨時，與其說是我推著手推車，反而比較像是我全身體重壓在手推車上，雙腳一前一後地被手推車拖著走。

為了這個打工，我特地從亞馬遜網站購買附有計步器功能的手錶。可攜入工作區的物品規定十分嚴格，只能攜帶手錶、錢包、原子筆、記事本、眼鏡與手帕。

根據計步器的計算，上午十點休息前，我走了六千二百五十六步，五公里的距離；截至午餐時間，共走了一萬五百九十三步，距離八．四七公里。從這時候開始，我的小腿肚開始隱隱作痛。這一日，到下午五點下班之前，我總共走了二萬五千三百零六步，距離二○．二四公里。正式上工之前，我還特地提前十天，每天外出走路數公里，藉以訓練腳力，但是一邊揀貨還得走上二十公里的路，還真是讓人吃不消。

呼吸也是上氣不接下氣。

我看著二十公里這個數字，回想起早上娃娃頭領班說的話：「每人一天大概會走上十公里的路。」

她以為沒有人會實測步行距離嗎？根本少報了一半好嗎！十公里跟二十公里差很多耶！

我想，當初的臥底採訪，我應該也走了差不多的公里數。但是當年我才三十多歲，如今五十有餘，雖算不上老人，但也不再年輕，已經沒有足夠的體力，潛入藍領勞動現場。

包括這個週六，我排了連四天的班表。

現在，我開始擔心撐不撐得下去。

五點鐘聲一響，我便速速將掌上型終端機歸還至四樓值勤室，打卡下班，之後再走樓梯下到一樓，通過嚴格程度形同機場規格的安檢門。錢包、手錶、皮帶等金屬物品必須放入塑膠籃裡，從安檢門一旁的平臺通過，只有本人可以穿過安檢門。安檢門如果出現金屬反應，駐派現場的四、五名警衛便會一擁而上，進行嚴格的搜身檢查。一旦展開搜身檢查，可能得耗費五到十分鐘不等的時間。

警衛在安檢門一旁，不斷大聲地重複提醒。

「當安檢門警鈴響起時，將會即刻升級為罪犯檢查，耽誤您回家的寶貴時間，所以手錶、皮帶等金屬類物品，請務必放入籃內，以加快安檢速度。」

竟然直接說罪犯檢查。

十五年前還沒有安檢門，但是下班時同樣會檢查私人物品。換言之，現在的安檢變得比以前更嚴格。

在我順利通過安檢門之後，回想起多年前美國內華達州的亞馬遜物流中心員工曾提起訴訟，控告亞馬遜應該針對員工下班後、通過安檢門所花費的時間支付薪水。據說在內華達州的物流中心，通過安檢門最長需要耗費三十分鐘。要是每次都得多花三十分鐘才能下班，我完全能理解那位員工想提起訴訟的心情。

不得不辭職的窘境

陷入困境的大村，終於得到調職的機會。

大村緊抓住這根救命的稻草，抱著「說不定得救了」的期待，前往新的工作現場見習，結果發現他的工作內容裡，在類似計時人員工作項目欄位被標記了「∞」無限大的記號，因而沮喪不已。他在這裡同樣感受到淪為權力霸凌標的的危險。

大村向主管表達他內心的不安，結果對方提議他「那你辭職」。大村拒絕後，主管表示要將他列入PIP名單中。大村深知，如果無法達成計畫書預定的期望值，會被處以降級、降格、革職等的矯正處置。大村心中充滿畏懼，丟下眼前待簽署的文件，直驅東京管理人聯合工會。

東京管理人聯合工會對日本亞馬遜提出長達一百五十條項目的質疑，抗爭到底。這一百五十條的提問當中包括：「PIP是否徵得本人的同意？」「PIP中所列舉的項目是否合情合理，有所依據？」「考績評價是否符合事實？」等鉅細靡遺的內容，經由多次的集體談判，最終簽定和解協議書，將大村調動到其他部門。

東京管理人聯合工會執行委員長鈴木剛，至今收到多位亞馬遜在職員工尋求工作諮詢的請託。

鈴木說：「通常，主管指導下屬工作是天經地義的事，然而在亞馬遜管理的觀點中，這些進入亞馬遜工作的勞工，必須一開始就是現成能施展完全戰鬥力的狀態，主管不指導就不會做事，等同對公司造成損害，所以被視為處罰的對象，他們的處罰方法就是PIP。

「PIP的做法是設立一個很難達成的任務，並且在員工無法完成任務時，強迫其自願離職，這根本就是一場鬧劇。對亞馬遜而言，他們沒有做出強制員工離開的非法行為，他們的特徵是藉由搭配職務的轉換和工作指令，營造一個員工不得不離職的工作環境。許多勞工在收到長官勸說離職之前，通常會先因內心受挫而離去。然而，站在《日本勞動基準法》的立場，亞馬遜的就業規則本身已然涉及違法。」

關於亞馬遜員工在美國本土的工作環境，長期以來受亞馬遜與員工之間所簽訂的保密條款約束，而隔著一層厚厚的神祕面紗。直到二○一五年八月《紐約時報》刊登一篇長篇調查報導〈亞馬遜內幕：在血汗職場上與偉大事業的鬥爭〉（Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace），才揭開謎底。在這篇報導當中，多達一百人以上的亞馬遜現職員工和離職人員接受採訪，將亞馬遜白領階級所處的惡劣工作環境，赤裸裸地攤在太陽光底下。

報導中，已在出版部門工作兩年的男員工坦承，他曾經親眼目睹許多同事趴在辦公桌上哭泣；在Kindle部門工作的女員工則說：「一週如果無法做滿八十小時，在亞馬遜會被視為缺點。」另外，工作資歷五年的男員工表示：「在亞馬遜工作，關於工作、生活、平衡這三個項目的優先順序一定是工作排第一，再來才是私人生活，取其平衡是最後一名。」

另外，文中也提到一名女員工剛歷經流產，失去雙生兒，手術隔天就收到出差的指令。主管直接了當地對她說：「雖然發生了這種事，讓人相當遺憾，但有一項工作非得要妳去處理不可，如果妳堅持要以家庭為重，我想這個職場不適合妳。」關於先前提到的PIP，在報導中則被介紹為是亞馬遜在內部傳遞員工「快要被開除了」的暗號。

貝佐斯針對《紐約時報》該篇報導，透過亞馬遜內部電子郵件表達看法。他聲稱：

「報導中所描寫的情況完全不符合我所認知的亞馬遜，也不是我熟悉的那群和我一起工作、捨身忘我的『亞馬遜人』。如果你知道任何疑似報導中所提到的情形，我希望你主動向人事部通報，抑或可以直接寫信到我的個人信箱jeff@amazon.com。」並反駁：「這篇報導過度著重在介紹特殊案例，宣稱我們至今設定讓員工全心投入目標的做法，造就出一個沒有任何歡樂、笑聲、冷酷又陰暗的職場環境，但是這些描述不是我眼中所認識的亞馬遜，我強烈希望你們也跟我有同樣的看法⋯⋯有辦法待在《紐約時報》所描述公司裡工作的人，我相信他一定精神不正常，要是我早就辭職了。」

然而，隔年便發生了一起涉及PIP的悲劇。

二○一六年十一月下旬，一名在亞馬遜西雅圖總部工作的男員工從總部大樓十二樓跳下，意圖自殺，所幸最後保住性命。該名男子在跳樓前，曾向數百名同事同時發送一封電子郵件。

男子在郵件當中敘述，他向公司提出調職申請，但遭公司駁回，取而代之的是要將他放入PIP名單，導致他承受過大的壓力，極力抨擊亞馬遜。電子郵件的收件人當中，也包含貝佐斯的電子郵件地址。